Клиентоцентричность

Фокус на правильных клиентах для стратегического преимущества

Похвала книге «Клиентоцентричность»

«“Клиентоцентричность” показывает, как увеличить прибыль от ваших лучших клиентов, найти больше таких же и избежать чрезмерных инвестиций в остальных. Узнайте, где управление взаимоотношениями с клиентами пошло не так, как исправить это и стоит ли вкладывать средства в клиентов или брендинг. Решительно доступно и absolutely необходимо для компаний в мире социальных медиа.»

— Джим Стерн, основатель eMetrics Marketing Optimization Summit, председатель Digital Analytics Association

«Знать, сколько стоят ваши клиенты — это секрет фокусировки вашего времени и денег там, где это приносит наибольший результат. Вы не можете быть всем для всех, поэтому нужно научиться выяснять, кто действительно важен для вашего успеха. Фейдер излагает это ясно, с отличными идеями и читабельным стилем.»

— Энди Серновиц, автор Word of Mouth Marketing: How Smart Companies Get People Talking

«Если вы являетесь частью организации, у которой много клиентов, которая продаёт услуги на основе подписки…, имеет возможность создавать индивидуальные предложения или заинтересована в инвестировании в компании с такими характеристиками — эта книга многое вам даст. Я очень рекомендую её.»

— Пол М. Гаспар, Gaspar Advisors

«Идеальное чтение… Коротко (60–90 минут), ясно и лучшая сводка из тех, что я читал, о том, почему компаниям стоит переосмыслить свой подход к клиентам.»

— Эндрю Макфарланд, Pivot Point Solutions

Wharton DIGITAL PRESS

Издано Wharton Digital Press Школа Уортон, Пенсильванский университет 3620 Locust Walk, 2000 Steinberg Hall-Dietrich Hall Филадельфия, Пенсильвания 19104

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой-либо форме или какими-либо средствами без письменного разрешения издательства. Названия компаний и продуктов, упомянутые в книге, являются товарными знаками или зарегистрированными товарными знаками их соответствующих владельцев.

ISBN электронной книги: 978-1-61363-015-0 ISBN мягкой обложки: 978-1-61363-016-7

Содержание

Введение……………………………………………………. 7 Глава 1. Продуктоцентричность: трещины в фундаменте………… 19 Глава 2. Клиентоцентричность: новая модель успеха………….. 37 Глава 3. Клиентский капитал: новый взгляд на ценность………. 57 Глава 4. Пожизненная ценность клиента: реальная стоимость ваших клиентов…………………………………………… 71 Глава 5. Управление взаимоотношениями с клиентами: первый шаг к клиентоцентричности……………………………… 91 Заключение……………………………………………….. 109 Благодарности…………………………………………….. 119 Об авторе…………………………………………………. 125

Введение

Давайте начнём в Фэрбанксе, Аляска. А именно — в местном отделении одного из самых успешных розничных брендов: Nordstrom.

Nordstrom — это ритейлер высокого класса, который, конечно, продаёт множество прекрасных продуктов. Но, как мы все знаем, Nordstrom знаменит не тем, что он продаёт, а тем, как он продаёт — поистине выдающимся обслуживанием клиентов. Nordstrom широко известен как самый клиенто-ориентированный ритейлер в бизнесе, и эта репутация вполне заслужена. И это не случайно. Компания до сих пор выдаёт всем новым сотрудникам одностраничное руководство, в котором просто говорится: «Наша главная цель — обеспечивать выдающееся обслуживание клиентов».

Руководители Nordstrom требуют выдающегося обслуживания клиентов. И их сотрудники это обеспечивают. Именно поэтому Nordstrom рассылает благодарственные открытки своим клиентам. Именно поэтому продавцы Nordstrom обходят прилавок, чтобы вручить покупателям их сумки. И именно поэтому, чаще всего, если вы попросите вернуть товар в Nordstrom, ваша просьба будет удовлетворена.

Что возвращает нас в Фэрбанкс и к одной из самых растиражированных историй в истории бизнеса — истории о шинах Nordstrom.

Согласно легенде, в 1975 году недовольный владелец изношенных шин зашёл в новое отделение Nordstrom на Аляске и попросил вернуть их. Просьба была странной по нескольким причинам, самая заметная из которых: Nordstrom не только не продавал этому человеку эти шины, но и вообще не продавал шины.

Неважно, гласит история; магазин всё равно удовлетворил просьбу. И в один миг у Nordstrom появилась удобная история, на которую можно было опереться в вопросах обслуживания клиентов. Действительно, в последующие годы представители компании несколько раз подтверждали её подлинность.

Конечно, почему бы и нет? Каждый ритейлер хочет, чтобы его знали как клиенто-ориентированного. Каждый ритейлер хочет, чтобы ему доверяли. Каждый ритейлер хочет быть известен как магазин, который не просто говорит, что клиент всегда прав, но на самом деле верит, что клиент всегда прав. Nordstrom, очевидно, именно такая компания.

Но вот что вам нужно понять: Nordstrom, вероятно, поступил неправильно.

Вопреки всему, что вы когда-либо узнавали о бизнесе; вопреки всему, что вам говорили об отношениях с клиентами ваши начальники, коллеги и наставники; и даже вопреки вашей интуиции — я здесь, чтобы открыть вам маленький секрет: клиент не всегда прав.

Скорее, правильные клиенты всегда правы. И да, между этим есть разница.

Не все клиенты созданы равными

Эта книга не об обслуживании клиентов. Эта книга не о том, как быть клиенто-ориентированным. Это книга о клиентоцентричности. И хотя вы, возможно, удивитесь, в решении Nordstrom принять назад шины, которые они изначально не продавали, нет ничего по своей сути клиентоцентричного.

Как вы узнаете из книги «Клиентоцентричность: фокус на правильных клиентах для стратегического преимущества», клиентоцентричность — это не про вежливость с клиентами. Это не философия. Это не то, что можно воспитать с помощью корпоративного руководства или миссии.

Клиентоцентричность — это стратегия фундаментального согласования продуктов и услуг компании с потребностями её наиболее ценных клиентов. У этой стратегии конкретная цель: больше прибыли в долгосрочной перспективе.

Это цель, которую каждая компания хотела бы достичь, конечно. И это цель, которую ваша компания также может достичь. Но вы сможете прийти к этому и применить клиентоцентричность, только если будете готовы мыслить по-новому — и в некоторых случаях действительно радикально. Это начинается с отказа от некоторых старых идей об отношениях между компанией и клиентами и продолжается готовностью радикально переосмыслить организационный дизайн, показатели эффективности, разработку продуктов и многое другое — всё во имя поиска новых и уникальных способов обслуживания наиболее важных клиентов.

Как я вижу — и как я хочу, чтобы вы начали видеть — не все клиенты созданы равными. Не все клиенты заслуживают лучших усилий вашей компании. И вопреки старой избитой поговорке, клиент определённо не всегда прав. Потому что в мире клиентоцентричности есть хорошие клиенты… и есть все остальные.

Эту последнюю группу, конечно, не следует игнорировать. Я не предлагаю вам отказываться от них, плохо с ними обращаться или игнорировать их желания и потребности. Однако я предлагаю, что вам и вашим акционерам будет полезно, если вы начнёте тратить больше времени на работу с первой группой. Это те клиенты, которые держат ключ к долгосрочной прибыльности вашей компании.

Клиентоцентричность заключается в определении ваших наиболее ценных клиентов — и затем вделании всего возможного, чтобы заработать на них как можно больше и найти больше клиентов, похожих на них. Эти клиенты дают вам стратегическое преимущество перед конкурентами; это стратегическое преимущество может стать лучшим путём вперёд для многих компаний.

Это то, что авиакомпании и отели понимают уже давно. Это то, что Amazon, массивный (и креативный) онлайн-ритейлер, понимает почти с самого начала, ещё с 1994 года. Wells Fargo понимает важность клиентоцентричности. Как и руководители казино Harrah’s; руководство IBM; и, возможно, особенно, лидеры британского ритейлера Tesco, которые открыто заявляют, что данные, собранные в рамках их клиентоцентричных инициатив, определяют каждое крупное стратегическое решение. Как показывает этот список, существует большое разнообразие в типах компаний (и отраслей), которые внедрили клиентоцентричные практики, но эти проницательные компании вряд ли составляют большинство; они — исключение, а не правило.

Хотя идея клиентоцентричности существует уже много лет (десятилетий, на самом деле, как вы узнаете позже в этой главе), и хотя клиентоцентричность доказала на практике свою чрезвычайную эффективность в максимизации пожизненной ценности клиента (вы также узнаете об этом позже), шокирующее количество действительно хорошо управляемых компаний до сих пор, кажется, не проявляют ни малейшего интереса к построению клиентоцентричной культуры, хотя это было бы явно в их интересах.

Costco, который годами помогал своим клиентам экономить копейки, не является по-настоящему клиентоцентричным. Apple, недавно признанный самым ценным брендом в мире, не является клиентоцентричным — по крайней мере, пока. Walmart не клиентоцентричен. Starbucks не клиентоцентричен. И что бы ни говорила ваша интуиция, Nordstrom — святой, знаменитый своим дружелюбием к клиентам Nordstrom — тоже не является по-настоящему клиентоцентричным.

Путь к клиентоцентричности

Цель книги «Клиентоцентричность: фокус на правильных клиентах для стратегического преимущества» проста: дать вам чёткое и лаконичное понимание того, что такое клиентоцентричность, а что нет; помочь вам понять, почему клиентоцентричный подход может оказаться решающим для вашего финансового успеха в сегодняшней сверхскоростной, сверхконкурентной среде; и провести вас мимо ловушек, с которыми сталкивались другие компании при попытке внедрить клиентоцентричные инициативы.

Темы, которые я освещу, включают следующее:

Почему традиционные способы ведения бизнеса — продуктоцентричный подход — более уязвимы, чем когда-либо прежде.
Как стратегии, лежащие в основе клиентоцентричности, могут помочь компаниям получить конкурентное преимущество в сегодняшней сложной бизнес-среде.
Как некоторые передовые компании и ведущие бизнес-умы переосмысливают идею капитала — и как идеи капитала бренда и клиентского капитала помогают нам понять, какие типы компаний естественным образом подходят под клиентоцентричную модель, а какие нет.
Почему традиционные модели определения ценности отдельных клиентов (то, что мы называем пожизненной ценностью клиента, или CLV) ошибочны — и как довольно простая корректировка этой модели может дать гораздо более точную картину того, чего на самом деле стоят отдельные клиенты и вся клиентская база.
Как руководители могут использовать CLV и другие клиентоцентричные данные для принятия более умных решений о своих компаниях.
Как хорошо задуманная идея управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) сбилась с пути — и как ваша компания может правильно использовать CRM.

Эта книга даст вам знания и инструменты, необходимые для успеха в мире, который в ближайшие годы может потребовать клиентоцентричного подхода. Другими словами, когда вы закончите читать эту книгу, вы будете впереди игры. Это игра, которая длится уже десятилетия. Фактически, я должен отметить, что в клиентоцентричности нет ничего обязательно нового — или, по крайней мере, ничего нового в идеях, на которых она построена. Корни клиентоцентричности можно проследить до конца 1960-х годов, когда относительно неизвестный руководитель рекламного агентства по имени Лестер Вундерман породил идею, известную сегодня как прямой маркетинг. Многие концепции, о которых вы прочитаете в этой книге, включая основную всеобъемлющую идею о том, что компаниям было бы полезно знать абсолютно всё о своих лучших клиентах, так или иначе происходят из идей Вундермана, который понял задолго до всех остальных ценность ведения записей (пугающе детальных записей, на самом деле) о покупательских привычках клиентов.

Однако новым является конкурентный ландшафт и невероятно требовательный мир, в котором вы и ваша компания ведёте бизнес. Сегодня, как никогда раньше, многим компаниям нужна клиентоцентричность. Она нужна им, чтобы конкурировать в краткосрочной перспективе и процветать в долгосрочной.

Мир кардинально изменился за десятилетия, прошедшие с тех пор, как Генри Форд впервые доказал жизнеспособность проверенной продуктоцентричной бизнес-модели — модели, которую мы подробно рассмотрим в главе 1. Эта модель прекрасно работала в 1920-х годах и, действительно, всё ещё довольно хорошо работает сегодня. Я не утверждаю, что продуктоцентричная модель сломана; я просто считаю, что продуктоцентричной модели больше недостаточно во многих ситуациях.

Технологии, дерегуляция, глобализация и другие факторы сговорились лишить даже самые невероятно успешные продуктоцентричные компании полного набора внутренних преимуществ, которые раньше автоматически возникали из хорошо реализованной продуктоцентричной стратегии. Технологические барьеры были разрушены. Географические барьеры практически отсутствуют. Но остаются отношения, которые компании имеют — или не имеют — со своими клиентами.

Большинство компаний могли обходиться без клиентоцентричности в прошлом. Многие могут обходиться без клиентоцентричности сегодня. И некоторые смогут обходиться без клиентоцентричности ещё долгие годы. Но большинство компаний в большинстве секторов, вероятно, не смогут обходиться без клиентоцентричности вечно, так что пусть лучше начнут двигаться в этом направлении раньше, чем позже.

Я считаю, что компании, которые будут наслаждаться наибольшим успехом в ближайшие годы и десятилетия, будут теми, кто выделяет ресурсы, необходимые не только для понимания своих самых лояльных и преданных клиентов, но и прилагает усилия для обслуживания этих ценных клиентов — и обслуживает их так, чтобы не только заставить их чувствовать себя особенными, но и максимизировать их ценность для компании. Не сомневайтесь: ваши конкуренты хотят украсть ваших клиентов, и некоторые из этих конкурентов, возможно, прямо сейчас планируют именно это. Возможно, как National Car Rental, они создают уникальную программу лояльности клиентов, которая позволит им обслуживать своих клиентов более эффективно, чем кто-либо другой на рынке. Возможно, как казино Harrah’s, они поняли, что, хотя они и не могут конкурировать по размеру, они могут конкурировать добротой — то есть «добротой», реализуемой через сложную программу отслеживания посетителей, которая гарантирует, что каждый визит клиента в Harrah’s будет прибыльным.

Или, возможно, только что услышав знаменитую историю Nordstrom о шинах в тысячный раз, топ-менеджер вашего конкурента начинает пересматривать свою стратегию, спрашивая, имело ли вообще смысл то доброе действие продавца Nordstrom — решение принять эти шины назад, хотя Nordstrom их не продавал. В сфере клиентоцентричности, по крайней мере, на этот вопрос можно ответить, только если предоставлена правильная информация — та информация, которую клиентоцентричные компании используют каждый день для идентификации, обслуживания и использования своих лучших клиентов и максимизации прибыли. Был ли тот парень с шинами постоянным покупателем Nordstrom? Если да, то как часто он заходил — и сколько тратил? Был ли он действительно предан Nordstrom? Сколько на самом деле стоил его бизнес? И если оказывалось, что бизнес стоил много (или не очень), ну и что тогда? С точки зрения мудрости задним умом, принятие этого странного запроса на возврат могло быть хорошим решением для связей с общественностью. Но это, вероятно, не было хорошим бизнес-решением.

В этой книге вы узнаете, как и почему следует задавать эти вопросы и отвечать на них. Я объясню, откуда взялась клиентоцентричность, как она развивалась до своей нынешней формы и какие преимущества она даёт в меняющемся рыночном ландшафте — ландшафте, всё ещё доминируемом, по крайней мере пока, компаниями, придерживающимися продуктоцентричной модели. Я рассмотрю успешные клиентоцентричные компании, исследую «парадокс» клиентоцентричности и проведу вас мимо некоторых потенциальных проблем на пути к клиентоцентричному успеху.

К тому времени, когда вы закончите чтение книги «Клиентоцентричность: фокус на правильных клиентах для стратегического преимущества», вы поймёте все основы клиентоцентричной модели — что это такое, как она работает и как вы можете использовать её для максимизации своей прибыли. Вы также поймёте, как и я, что Nordstrom, вероятно, поступил неправильно, приняв те шины в 1975 году.

Глава 1. Продуктоцентричность: трещины в фундаменте

В этой главе:

Что такое продуктоцентричность?
Почему в фундаменте продуктоцентричности появляются трещины?
Почему быть клиенто-ориентированным не дотягивает до истинной клиентоцентричности?

Что такое продуктоцентричность?

Какова основная цель каждой компании в каждом секторе и на каждом рынке в мире?

Что ж, ответ очевиден, не так ли? Единственная причина, по которой кто-то идёт в бизнес — единственная причина, по которой существует любое коммерческое предприятие — это получение прибыли и её максимизация в течение как можно более длительного периода времени. Мы в бизнесе, чтобы зарабатывать деньги. Желательно, много. И, вообще говоря, большую часть прошлого века все компании использовали одну и ту же общую стратегию для достижения этой цели. Эта стратегия называется «продуктоцентричность».

С тех пор как Генри Форд познакомил мир с чудесами конвейера, компании всех видов, даже сервисные фирмы, следовали одному и тому же пути к росту и прибыльности. Модель Форда — продуктоцентричная модель — работала. И она работала благодаря добродетельному циклу, лежащему в основе всего этого. Как понимал Форд, когда представил Model-T в 1908 году, и как компании понимают сегодня, чем больше продуктов вы продаёте, тем дешевле становится их производство, а значит, вы можете производить больше продуктов, продавать больше и зарабатывать ещё больше денег.

Продуктоцентричная модель — это именно то, что следует из названия. Организации, следующие этой модели, буквально построены, сверху донизу, вокруг требований продукта:

Всё стратегическое преимущество основано на продукте и продуктовой экспертизе.
Отделы и команды формируются вокруг продуктов.
Сотрудники вознаграждаются за способность создавать новые продукты или продавать существующие.
Долгосрочный фокус — на укреплении продуктового портфеля и постоянном поиске новых способов его расширения.
Считается, что бренд имеет большую ценность, чем клиент.

Создай продукт, продай продукт, повтори.

Это проверенный временем и хорошо зарекомендовавший себя подход к бизнесу, так что неудивительно, что 99% компаний на планете всё ещё работают таким образом. Неважно, продают ли они виджеты, консультационные услуги, пластическую хирургию или образование; большинство бизнес-руководителей смотрят на мир через призму продуктоцентричности. Трудно их винить. Действительно, как доказывают Apple, Walmart и Coca-Cola, продуктоцентричные методы Генри Форда всё ещё могут приносить прибыль. Продуктоцентричность всё ещё может принести вашей компании огромную долю рынка. Продуктоцентричность всё ещё может сделать вашу компанию глобальным гигантом.

И вот в чём дело: продуктоцентричность довольно проста.

Прибыль максимизируется через объём и долю рынка, а объём и доля рынка обеспечиваются ростом — ростом, получаемым, вообще говоря, одним из двух способов. Компании могут либо расширять своё присутствие на новые рынки — демографические, географические или иные — либо достаточно изменить существующий продукт, чтобы убедить своих клиентов, что версия 2.0 действительно намного лучше версии 1.0. Жизнеспособность первого метода самоочевидна. И хотя второй немного сложнее, он также продолжает быть проверенным победителем. Потребители любят новое и улучшенное. Они любят самое последнее. И компании счастливы предоставлять именно это, особенно когда это очень экономически эффективно.

Так что да, расширение рынка работает. Разработка новых продуктов и расширение линеек тоже работают. И в результате продуктоцентричность работает. Через проверенный, надёжный и по-прежнему живой и активный продуктоцентричный подход компании достигают именно того, чего хотят: прибыли. В некоторых случаях они достигают огромной прибыли.

Посмотрите на Apple — возможно, самую успешную продуктовую компанию из существующих. Несмотря на продолжающиеся проблемы со здоровьем Стива Джобса, основателя и творческой силы компании, Apple начала 2011 финансовый год с самого успешного квартала в истории компании. Apple продала 4,1 миллиона Mac в том квартале (почти на 25% больше, чем в предыдущем году), а также 16,3 миллиона iPhone, 19,45 миллиона iPod и 7,33 миллиона iPad. Выручка достигла $26,74 миллиарда. Прибыль превысила $6 миллиардов. Выручка выросла на 71%, а доходы — на 78% по сравнению с предыдущим годом. Прямо сейчас Apple доминирует на своём рынке. Недавнее исследование маркетинговой фирмы Millward Brown оценило бренд Apple более чем в $150 миллиардов. Кто может спорить с таким успехом?

В этом смысле Джобс и руководство в Купертино, Калифорния, не имеют причин меняться. Вообще никаких причин.

По крайней мере, пока.

Почему в фундаменте продуктоцентричности появляются трещины?

У меня двое детей-подростков, поэтому я могу с авторитетом сказать: сегодняшние дети избалованы. Они самое требовательное поколение, которое когда-либо видела мир. Они точно знают, чего хотят, и, поскольку у них нет никакого терпения, они хотят получить желаемое немедленно. И им всё равно, как они это получат, лишь бы получили, когда хотят и в том формате, в котором хотят.

Урок для вашей компании очевиден. Возможно, эти дети уже ваши клиенты сегодня. Но если вы не готовы удовлетворять каждое их требование завтра, они могут оставаться вашими клиентами недолго. На спортивном языке, эти дети — «свободные агенты». Их лояльность простирается ровно настолько, насколько хватает их следующей мимолётной прихоти.

В этом плане современный подросток весьма символизирует меняющееся лицо делового мира. Это деловой мир, который, на мой взгляд, становится менее терпимым к продуктоцентричной модели и более требовательным к клиентоцентричной модели — модели, основанной не на экспертизе в области разработки продуктов, а на глубоком понимании того, чего на самом деле хотят клиенты, когда и как они этого хотят, и что они готовы дать взамен.

Правила игры изменились, и потребители обладают гораздо большей властью, чем когда-либо прежде, в сегодняшней сверхконкурентной бизнес-среде. Не сомневайтесь: хотя продуктоцентричная модель не совсем сломана, в фундаменте определённо есть некоторые трещины. Эти трещины можно проследить до четырёх ключевых факторов:

Технологические достижения и скорость, с которой новые технологии создаются и копируются.
Глобализация и утраченные в результате этого географические преимущества.
Дерегуляция и то, как она встряхнула традиционно стабильные отрасли.
Растущая власть потребителя и его новая способность получать то, что он хочет, когда хочет, от кого хочет.

Эти тенденции изменили мир бизнеса — и их нельзя игнорировать.

Большую часть прошлого века хорошо управляемая продуктоцентричная компания по сути играла с краплёной колодой; она обладала внутренним стратегическим преимуществом именно благодаря своей продуктовой экспертизе. Если у компании были превосходные технологии, её доля рынка была довольно надёжно защищена. И если компания закрепилась на своём географическом рынке — или, по крайней мере, находилась достаточно далеко от потенциальных конкурентов, чтобы сделать их конкуренцию неактуальной — её положение было ещё более защищённым. В наши дни ни одно из этих преимуществ в действительности не существует. По крайней мере, не так, как раньше.

Из-за почти непостижимых темпов технологического прогресса в наши дни и из-за распространения технологических знаний во все уголки земного шара технологическое преимущество в бизнесе стало гораздо меньше, чем когда-либо. Что бы вы ни изобрели сегодня, может быть скопировано завтра. Тогда как раньше было правдой, что высокоэффективный продукт или действительно передовая технология могли безраздельно царствовать без конкуренции годами и годами, это окно доминирования сократилось до месяцев, недель и даже дней. Эта тенденция наиболее заметна, вероятно, в компьютерной сфере, где стало клише, но остаётся неоспоримой правдой, что компьютер устаревает почти с момента покупки.

Тем временем глобализация — безграничная реальность, в которой бизнес работает сегодня — стёрла также почти все географические преимущества компаний. Эти всё более требовательные потребители сегодняшнего дня имеют все основания быть требовательными; весь мир со всеми его товарами и услугами теперь у них под рукой — и место производства продукта по сути не имеет значения. Продукт из Китая так же доступен им, как продукт из их родного города, и в этом смысле каждая компания, независимо от её местоположения и рода деятельности, конкурирует на поистине глобальном рынке.

Теперь всё есть везде, и сразу. Потребители стали умнее, чем когда-либо. Рынок более насыщен, чем когда-либо, более конкурентен, чем когда-либо, и меняется быстрее, чем когда-либо. Это идеальный шторм, и он объясняет, почему сегодняшние подростки — и многие взрослые — так требовательны: они могут себе это позволить. Из-за технологий, глобализации, дерегуляции и sheer скорости, с которой бизнес делается, мы дошли до того, что у потребителей есть весь выбор — и, соответственно, вся власть. Поэтому, хотя я могу быть оправданно раздражён тем, насколько легко живётся моим детям в наши дни, реальность такова, что они имеют полное право быть требовательными. Рынок так постановил.

Итак, где это оставляет продуктоцентричные компании? Что ж, по моему мнению, это оставляет их уязвимыми. Или, по крайней мере, более уязвимыми, чем когда-либо, для конкуренции — конкуренции, которая идёт на них со всех сторон, со всех фронтов и из каждого уголка земного шара.

Что подводит меня к одному последнему важному изменению в мире бизнеса. Точно так же, как технологии усложнили жизнь бизнесу, они также создали замечательные новые возможности. Когда Лестер Вундерман, этот недооценённый гений, буквально придумал термин «прямой маркетинг» в ноябре 1967 года, у него было мало инструментов. У него были идеи. У него были клиенты. И у него была куча ручек и несколько стопок каталожных карточек. Вот и всё. Любая информация, которую Вундерман или его клиенты собирали о своих клиентах, должна была собираться по старинке — пером на бумаге. Вундерман учил фирмы-клиенты тому, как (и почему) документировать каждую точку контакта между прямым маркетером и его клиентами, и он медленно, но верно построил то, что, должно быть, казалось в то время довольно огромной базой данных.

Сегодня та же база данных может быть создана в несколько нажатий клавиш. Сегодня впервые в истории компании могут собирать огромные объёмы данных — когда-то немыслимые объёмы данных, на самом деле — о своих клиентах. Важные данные. Практически применимые данные. Они могут знать, что покупают их клиенты, когда и где они это покупают и многое другое. Данные есть. И знаете что? Некоторые действительно умные компании — Amazon, возможно, самый заметный пример — используют эти данные, часто с огромным успехом.

Этот взрыв данных — последняя трещина в фундаменте и, возможно, самая важная причина, по которой продуктоцентричная модель находится под угрозой. Данные на уровне отдельных клиентов сегодня доступны вам как никогда раньше. И если вы не используете их, это сделают ваши конкуренты.

Почему быть клиенто-ориентированным не дотягивает до истинной клиентоцентричности?

Начиная со следующей главы, мы начнём исследовать, что же такое клиентоцентричность на самом деле — её определение, организационные и культурные изменения, которых она требует, и почему я считаю, что эта новая модель действительно является будущим бизнеса. Но сначала я должен провести черту и объяснить раз и навсегда, чем клиентоцентричность не является. Это важное различие.

Сейчас я регулярно преподаю курс по клиентоцентричности в Школе Уортон, и на первой лекции каждого семестра я провожу со студентами небольшое упражнение. Сразу после того, как я объясняю, что такое продуктоцентричность, и сразу после того, как я объясняю, почему считаю продуктоцентричность более уязвимой, чем когда-либо, я разыгрываю их. Я показываю слайд со списком пяти компаний, широко известных своей клиенто-ориентированностью: Nordstrom, Walmart, Apple, Costco и Starbucks. Затем я прохожу по списку, один за другим, и опрашиваю студентов, считают ли они каждую компанию клиентоцентричной. Ответы всегда забавляют меня, потому что каждый семестр становится совершенно очевидно, что даже самые яркие студенты слишком легко путают обслуживание клиентов с клиентоцентричностью.

Когда появляется этот слайд, мои студенты превозносят клиенто-ориентированные добродетели Starbucks. Они в восторге от того, как Walmart и Costco могут доставить практически любой продукт на Земле по точной цене своим клиентам. Они говорят с лёгким благоговением о легендарном старом Nordstrom. И, конечно, они практически единодушно соглашаются, что Apple — любимый, модный Apple — любит своих клиентов почти так же сильно, как клиенты любят Apple. А затем они смотрят на меня в полном недоумении, когда я сообщаю им, что ни одна из этих компаний на самом деле не является клиентоцентричной. По крайней мере, недостаточно клиентоцентричной.

Позвольте мне объяснить почему.

Начнём с Walmart и Costco. У Walmart сейчас почти 9000 магазинов в 15 странах мира, а Costco сообщил о выручке почти в $9 миллиардов в 2011 году. Хотя Walmart и Costco, несомненно, успешны, они не клиентоцентричны; реальность такова, что, несмотря на их огромные объёмы продаж и доминирование в розничном секторе, обе компании летят вслепую, когда дело доходит до их отдельных клиентов. Их модель полностью и абсолютно продуктоцентрична, даже если они не производят собственные продукты. Оба ритейлера заполняют свои полки продуктами — непревзойдённым разнообразием продуктов — а затем продают их дешевле, чем почти кто-либо другой. Вот и всё. И да, это срабатывало довольно хорошо.

Но как эти фирмы собирают и используют данные на уровне клиентов? Насколько хорошо они сортируют своих лучших клиентов от остальной массы? Не очень хорошо. На самом деле, они даже не пытаются этого делать. Вы участник программы лояльности Walmart? Конечно, нет; у них её нет. Почему? Потому что им было бы невыгодно брать на себя все эти накладные расходы. (Это также верно для многих других ритейлеров, у которых есть программы лояльности, но это другой вопрос.) Walmart очень хорошо знает, какие виды продуктов следует продавать в каких географических областях и в какое время, но они понятия не имеют о желаниях и потребностях — и пожизненной ценности — любого отдельного клиента. Одно заметное исключение — их дочерняя компания Walmart.com, но это подразделение составляет небольшую часть всей компании, и они обычно не могут сопоставить онлайн-покупки с офлайн-покупками, совершёнными тем же домохозяйством.

Costco, напротив, собирает эти данные в рамках своей обычной деятельности, потому что все клиенты должны использовать свои членские карты при оплате. Но неясно, что они делают со всеми этими богатыми данными. Как и Walmart, они превосходно принимают агрегированные решения о том, какие продукты продавать где и когда, но они почти не прилагают усилий для таргетинга отдельных клиентов с индивидуальными предложениями. Почему?

Обе фирмы — образцы продуктоцентричности. Они продают огромными объёмами и поддерживают свои затраты на восхитительно низком уровне. Им просто не стоит начинать сортировать одного клиента от другого — по крайней мере, пока, во всяком случае.

Аналогичные вопросы можно задать и о Nordstrom, хотя и в меньшей степени. На одном уровне Nordstrom, кажется, очень глубоко понимает ценность своих клиентов — но на другом уровне они всё ещё не достигают клиентоцентричного успеха. Да, это правда, что Nordstrom примет назад использованные шины, которые они даже не продавали. Да, это правда, что продавцы Nordstrom обойдут прилавок, чтобы вручить вам вашу сумку, избавляя вас от необходимости поднимать руки. И да, это правда, что руководители Nordstrom подчёркивают важность обслуживания клиентов, возможно, больше, чем любые другие руководители любого другого ритейлера на планете. Всё это хорошо и замечательно.

Но, как постоянный покупатель Nordstrom, я задаюсь вопросом, сколько они обо мне знают — и почему они не пытаются вести разговор, отражающий мою долгую и глубокую историю транзакций с ними. Отдельные продавцы помнят меня и мои предыдущие покупки в их отделе, но эта информация, похоже, не объединяется в единый всеобъемлющий профиль меня. Другими словами, они не знают, сколько я стою. Я безымянен. Безликий. Я — «клиент» — один из миллионов, к которому в магазине хорошо относятся, как и ко всем остальным. Интересно, имеет ли Nordstrom как компания какое-либо представление о том, как часто я там делаю покупки или что покупаю. Знают ли они обо мне достаточно, чтобы решить, насколько изменилась бы моя пожизненная ценность, если бы они приняли (или не приняли) назад комплект шин, который я хотел бы вернуть? Я сомневаюсь.

Starbucks — ещё один пример клиенто-ориентированной операции, которая не дотягивает до клиентоцентричности. Миллионы людей по всему миру начинают свой день с визита в местный Starbucks. Многие из них заказывают один и тот же напиток каждый день без исключения. И, конечно, можно предположить, что в их местном Starbucks бариста точно знают, чего хотят эти клиенты. Но что происходит, когда эти чрезвычайно лояльные клиенты Starbucks отправляются в поездку? Какова вероятность, что бариста в Канзас-Сити будут знать о том клиенте столько же, сколько персонал дома в Филадельфии? Можете ли вы зайти в любой случайный Starbucks и сказать: «Мне как обычно, пожалуйста»? Я так не думаю. Starbucks почти не прилагает усилий, чтобы узнать что-либо о своих клиентах. У них нет последовательной программы лояльности (несмотря на множество неудачных попыток её запустить). Они собирают практически ноль данных на уровне клиентов. Они просто продают свой продукт — и надеются, что этого достаточно. Starbucks, как мне кажется, оставляет огромные суммы денег на столе, не используя глубоко укоренившиеся покупательские привычки, которые многие из их клиентов выработали за эти годы.

И, наконец, давайте обсудим всеми любимый Apple. Когда я опрашиваю своих студентов, больше рук поднимается в подтверждение предполагаемой клиентоцентричности Apple, чем для любой другой фирмы. Компания является чудом в предвосхищении и формировании потребительских предпочтений, а затем получении прибыли от этих инсайтов благодаря своим уникальным способностям проектировать, производить, распространять и продвигать свои продукты. Apple заслуженно вырвалась вперёд в компьютерном мире. Компания превратилась в гиганта. Более того, компания — мечта маркетолога. Apple модна, стильна и чрезвычайно популярна среди молодёжи, и её поддерживает легион фанатов, лояльных сверх всякой меры. Люди Apple действительно полностью преданы Apple. И это правда, что компания изо всех сил старается довольно хорошо относиться к своим фанатам; как может подтвердить мой сын, если ваш iPod сломается, добрые люди в Apple Store будут замечательно с вами обращаться, пока вы ждёте ремонта.

Но опять же — и я не могу этого достаточно подчеркнуть — это не совсем суть клиентоцентричности.

Насколько бы Apple ни заботилась о своих клиентах, компания до сих пор предприняла лишь скромные шаги — на удивление скромные шаги, на самом деле — чтобы действительно понять этих клиентов. И причина проста: при всей своей модности и передовой репутации, правда в том, что Apple — довольно старомодная операция. На самом деле, это одна из самых продуктоцентричных операций на сцене сегодня. И я говорю это с огромным уважением к тому, как они это делают.

Продуктоцентричность — это то, как Стив Джобс построил компанию, и продуктоцентричность — это то, как компания продолжает работать по сей день. Люди в Apple — гении, когда дело доходит до дизайна и разработки новых продуктов. Они невероятно искусны в придумывании новых вещей, бесконечном создании версий этих новых вещей и, конечно, убеждении своих клиентов покупать эти новые вещи. В этом отношении Стив Джобс полностью усовершенствовал старую модель Генри Форда: разработать продукт, продать продукт, повторить.

Миллионы и миллионы людей покупают продукты Apple каждый месяц. У компании бесчисленное количество возможностей взаимодействовать с этими клиентами, учиться у них, понимать их. Но что Apple делает для достижения этого? Что компания действительно знает о каждом из тех миллионов людей, которые с таким нетерпением ждут каждое новое предложение продукта? Удивительно, но она знает очень мало.

Для доказательства не нужно далеко ходить: посмотрите на iTunes, который, несмотря на свою огромную популярность и влияние на индустрию, на самом деле довольно поздно пришёл к такой базовой вещи, как рекомендательный движок. Движок Genius, который использует историю прошлых покупок, чтобы подсказывать клиентам, какие ещё песни им могут понравиться, появился только в 2008 году. Это ошеломляюще запоздалый ответ, особенно учитывая, что Amazon делал практически то же самое более 10 лет.

Опять же, я здесь не для того, чтобы сказать вам, что люди в Apple не знают, что делают. Я не для того, чтобы сказать, что их модель не работает, потому что она явно работает прекрасно. Но я здесь, чтобы сказать, что даже невероятно успешным компаниям, таким как Apple, в конечном счёте придётся начать мыслить по-новому, подвергать сомнению статус-кво и думать о том, что будет дальше. Им нужно спросить себя, другими словами, будет ли эта старая модель — продуктоцентричная модель, которая так долго доминировала в бизнесе — такой же жизнеспособной и прибыльной через 5 или 10 лет, как сегодня. Потому что, буду честен, у меня есть сомнения. Продуктоцентричность работала для Apple и многих других компаний долгое время, и продуктоцентричность всё ещё работает для них сейчас. Но это не будет работать вечно — потому что просто обладания лучшим продуктом, лучшим сервисом или лучшей технологией не всегда будет достаточно.

Мир изменился, и компании должны меняться вместе с ним.

Глава 2. Клиентоцентричность: новая модель успеха

В этой главе:

Что такое клиентоцентричность?
Каковы вызовы, связанные с клиентоцентричностью?
Парадокс клиентоцентричности: что насчёт ваших остальных клиентов?

Что такое клиентоцентричность?

Прежде чем ответить на этот вопрос, я должен подчеркнуть один важный момент. Конечная цель клиентоцентричной модели такая же, как и конечная цель продуктоцентричной модели: сделать компанию максимально прибыльной в долгосрочной перспективе. Все идеи, которые вы прочитаете в этой книге — вся терминология, методология и теории клиентоцентричности — это просто средства для достижения цели. Эта цель — прибыльность, а именно долгосрочная прибыльность. В этом смысле клиентоцентричный подход к бизнесу ничем не отличается от продуктоцентричного подхода.

Это поднимает очевидный вопрос. Если конечная цель та же, и если конечная цель — зарабатывать деньги, то почему так много компаний — и так много руководителей и менеджеров — так скептически относятся к клиентоцентричности? Почему они цепляются за продуктоцентричное прошлое? Что ж, ответ прост. Они скептически относятся к клиентоцентричности, потому что многое из того, что требует эта модель, настолько нетрадиционно — и потому что значительная часть того, что влечёт за собой клиентоцентричность, идёт вразрез с некоторыми давними бизнес-убеждениями.

Да, цели клиентоцентричности могут быть обычными; средства клиентоцентричности, однако, радикальны. И в конечном счёте, внедрение клиентоцентричности на практике требует немалой работы — и готовности потерпеть краткосрочный удар в погоне за долгосрочной выгодой.

В этой главе мы начнём исследовать, что именно представляет собой клиентоцентричность, как она работает и как многие компании могут внедрять клиентоцентричные стратегии для укрепления прибыльности и долгосрочной жизнеспособности. Мы также рассмотрим «парадокс» клиентоцентричности и разберёмся, что делать со всеми теми клиентами, которые не подходят под профиль наиболее важных правильных клиентов.

А пока давайте начнём с основ — определения клиентоцентричности:

Клиентоцентричность — это стратегия, которая согласовывает разработку и предоставление компанией своих продуктов и услуг с текущими и будущими потребностями определённого набора клиентов, чтобы максимизировать их долгосрочную финансовую ценность для фирмы.

Мы будем обсуждать многие нюансы этого определения на протяжении всей книги, но это одно предложение, по сути, и есть клиентоцентричность в двух словах: фундаментальное признание того, что не все клиенты созданы равными; обязательство идентифицировать тех клиентов, которые имеют наибольшее значение; и готовность выделять непропорциональные объёмы ресурсов не только на понимание того, чего хотят эти клиенты, но и на предоставление того, что они хотят — и, как следствие, создание стабильного, прибыльного и всё более доходного будущего.

Лишь несколько умных компаний — Amazon, IBM, Harrah’s, Tesco и Netflix, назвать некоторые — практикуют клиентоцентричность. Почему это так? Почему так много компаний, кажется, так неохотно делают этот стратегический шаг вперёд? Я думаю, проблема довольно проста. Клиентоцентричность требует, чтобы компания была готова и способна изменить свой организационный дизайн, показатели эффективности, а также структуры сотрудников и дистрибьюторов, чтобы сосредоточиться на этом долгосрочном процессе создания и предоставления ценности.

Поначалу это может показаться не таким уж революционным, но это определение и его требования на самом деле довольно радикальны — в частности, потому что оно чётко показывает, насколько клиентоцентричность отличается от (и сталкивается с) старой проверенной продуктоцентричной моделью. Вызовы, связанные с принятием по-настоящему клиентоцентричного подхода, не являются незначительными. Клиентоцентричность требует серьёзных организационных, структурных, стратегических и культурных изменений.

Каковы вызовы, связанные с клиентоцентричностью?

Есть одна всеобъемлющая причина, почему клиентоцентричность требует таких масштабных организационных изменений, и эта причина восходит к смелой, радикальной идее о том, что не все клиенты созданы равными и поэтому не должны и не могут рассматриваться как равные. Это идея, к которой мы будем возвращаться снова и снова.

В моём определении клиентоцентричности клиентоцентричный способ ведения бизнеса конкретно призывает организации определить определённый набор клиентов. Это важные, прибыльные, те, на кого вы должны тратить время, думая, планируя, производя и работая — правильные клиенты. Это клиенты, которые имеют значение.

Конечно, в продуктоцентричном мире нет правильных клиентов. Нет разделительной линии между важными и остальными. Все они просто клиенты — безымянные, безликие орды, которые пожирают (или игнорируют) всё, что компания X пытается продать.

Одна из моих любимых историй на эту тему относится к началу 2000-х годов, когда энергетический сектор только начинал процесс дерегуляции. Примерно в то время у меня была возможность работать с некоторыми энергетическими фирмами, и я помню, как меня поразил уникальный язык, который они использовали для описания своих клиентов. Энергетические фирмы вообще не называли их «клиентами». Они называли их «плательщиками тарифов» (rate-payers). Если это не говорит о том, как старомодные энергетические компании рассматривали своих клиентов — как однородный, раболепный, недумающий источник дохода — то я не знаю, что говорит.

Пугающая вещь в том, что эти энергетические компании были (и остаются) далеко не одиноки. Просто подумайте, сколько раз вы слышали, как компании или руководители говорят о «клиенте» в бизнес-планах, в презентациях для акционеров, в деловой прессе. Эта ужасная фраза совершенно вездесуща, но у меня для вас новость: «Клиента» не существует, потому что каждый клиент уникален.

Клиентоцентричные фирмы признают гетерогенность среди своих клиентов. Более того, мы празднуем её — потому что понимаем, что гетерогенность даёт нам возможность. В клиентоцентричной компании мы понимаем, что некоторые клиенты действительно важнее. Мы понимаем, что некоторые клиенты действительно заслуживают большего — и, как следствие, некоторые клиенты заслуживают меньшего. Мы понимаем, что это нормально — давать им меньше. Я действительно в это верю. Я верю в это очень глубоко, на самом деле. Но я также понимаю, что эта идея довольно далека от общепринятой — и я понимаю огромный вызов, связанный с её реализацией в реальном мире.

Это вызов, с которым организации должны справляться как на организационном, так и на финансовом фронтах.

Организационный вызов

Идея о том, что некоторые клиенты важнее других, радикальна. Но так же радикальна идея о том, что ваша компания должна полностью перестроить свои функции исследований и разработок, переработать свои метрики и в целом переосмыслить каждый аспект своей повседневной деятельности специально для удовлетворения потребностей этих правильных клиентов — и в процессе признать, что ваш старый способ ведения дел был, за неимением лучшего термина, ошибочным.

Так много компаний настолько хороши в продуктоцентричных основах — изобретение вещи, производство вещи, доставка вещи, изобретение новой вещи и так далее — что они не останавливаются, чтобы спросить себя, хотя бы на мгновение, являются ли клиенты, которым они продают, правильными. Однако в клиентоцентричной фирме этот вопрос задаётся неоднократно, потому что клиентоцентричность переворачивает модель. Компании не производят и не продают продукты, которые они думают, захотят их клиенты; они производят и продают продукты, которые они знают, захотят их клиенты. Это принципиально иной способ ведения бизнеса, требующий немалых усилий на начальном этапе для отделения правильных клиентов от неправильных.

Как только вы определили своих правильных клиентов, следующие шаги очевидны. Вы добываете информацию от этих клиентов. Вы выясняете, чего они хотят, что им нужно и что они будут требовать в будущем. Вы выясняете, как привлечь новых клиентов, которые разделяют некоторые ключевые характеристики, отличающие ваших лучших клиентов. А затем вы позиционируете свою компанию — от самого верха корпоративной структуры до торгового персонала на местах — чтобы реализовать эти идеи. Потому что, идентифицируя и обслуживая этих клиентов (и в некотором смысле игнорируя остальных), вы будете делать именно то, что необходимо для максимизации их долгосрочной ценности и прибыли вашей компании.

Однако, чтобы прийти к этому, вам придётся полностью трансформировать не только культуру вашей компании, но и сами структуры и функциональные возможности, которые заставляют вашу компанию работать. Что подводит нас ко второму вызову, который представляет клиентоцентричность.

Финансовый вызов

Это нужно сказать: клиентоцентричность будет стоить вам денег, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Ни одно изменение не обходится без вызовов, конечно, и хотя долгосрочные выгоды клиентоцентричности могут быть очевидны, любая компания, проходящая через стратегические изменения такого масштаба, несомненно, потерпит краткосрочный удар. Сразу после принятия клиентоцентричной модели вашей организации придётся перестроиться для достижения клиентоцентричного успеха. Вам придётся инвестировать в технологии и человеческий капитал, необходимые для сбора и сортировки данных о ваших клиентах. Вам придётся реорганизовать вашу организацию, чтобы она стала более гибкой, более адаптируемой и более отзывчивой к потребностям ваших ключевых клиентов. По сути, вам придётся быть готовыми понести краткосрочные убытки ради достижения долгосрочной выгоды. Вы можете не выполнить квартальные планы; более того, вы можете не выполнить и годовые планы. Может потребоваться много времени, чтобы окупить деньги, потраченные на то, чтобы сделать вашу фирму клиентоцентричной, потому что, как я пытался подчеркнуть здесь, прыжок от продуктоцентричности к клиентоцентричности — это довольно драматичный прыжок.

Итак, вопрос теперь очевиден. Учитывая все риски, всю требуемую работу, время и деньги, которые необходимо инвестировать, зачем вообще этим заниматься? Что ж, просто потому, что во многих случаях выгоды клиентоцентричности слишком велики. Да, продуктоцентричность работает. Но для многих компаний и во многих отраслях клиентоцентричность будет работать лучше.

В последней главе мы рассмотрели «добродетельный цикл», лежащий в основе продуктоцентричности — этот замечательный старомодный, проверенный, простой бизнес-цикл, который позволяет продуктоцентричным компаниям получать экономию затрат (и, как следствие, прибыль) за счёт повышения производительности. Он эффективен и, как результат, привлекателен для многих бизнесов и руководителей.

Но клиентоцентричность тоже приносит прибыль. Просто клиентоцентричность приносит эту прибыль немного менее циклично, немного более сложно и (что наиболее важно) немного более устойчиво. Эта долгосрочная прибыль реализуется, потому что клиентоцентричность позволяет компаниям преуспеть в трёх ключевых областях:

Привлечение клиентов. Клиентоцентричность может позволить вашей компании лучше понять истинную стоимость (и ценность) привлечения новых клиентов, помочь вам лучше понять, где вашей компании следует искать новых клиентов, и может увеличить количество и качество рекомендаций от ваших существующих клиентов — тем самым помогая вам собрать ещё больше высоколояльных клиентов в будущем.
Удержание клиентов. Клиентоцентричность может удлинить отношения между вами и вашими лучшими клиентами и позволить вам поддерживать эти отношения с меньшими затратами.
Развитие клиентов. Клиентоцентричность может повысить частоту покупок клиентом конкретного продукта или услуги, позволить вам продавать больше разнообразных продуктов вашим клиентам через кросс-продажи, позволить вам получать ценовую премию от ваших лучших клиентов за существующий продукт или услугу, а также позволить вам продавать вашим лучшим клиентам продукты или услуги с более высокой маржой (up-sell).

Ни одна из этих динамик не может быть достигнута легко, и нет никакой гарантии, что вы достигнете их всех сразу (или вообще когда-нибудь достигнете их всех, если на то пошло). Но я предполагаю, что большинство компаний были бы в восторге от достижения любой из этих целей — и если возможно достигать даже трёх или четырёх из упомянутых подцелей на регулярной основе, то движение к клиентоцентричности может быть оправдано. Если вы внедрите клиентоцентричную инфраструктуру в своей компании и если вы посвятите себя принципам этой новой модели бизнес-успеха, я считаю, что вы будете наслаждаться некоторым успехом. Возможно, не немедленным успехом. Возможно, не сенсационным успехом. Но успехом, тем не менее — существенным, долгосрочным успехом.

Я здесь не для того, чтобы сказать вам, что клиентоцентричность решит все ваши проблемы. Я не для того, чтобы сказать, что клиентоцентричность может превратить плохую компанию в хорошую. И, как вы узнаете из следующих глав, я даже не говорю, что клиентоцентричность — правильная стратегия для каждой компании в мире сегодня — потому что это не так. Я говорю, однако, что при правильном применении, в правильных обстоятельствах и с правильными сроками и ожиданиями, клиентоцентричность даст результат — если не сегодня, то certainly завтра и на долгие годы вперёд.

Клиентоцентричность может позволить вашей организации зарабатывать гораздо больше денег от ваших наиболее ценных клиентов, которые будут покупать у вас чаще и тратить больше, когда покупают. Клиентоцентричность может помочь вам создать страстную, преданную клиентскую базу, которая будет распространять информацию о достоинствах вашей компании среди потенциальных новых клиентов. Клиентоцентричность может улучшить то, как клиенты вас воспринимают — даже по мере того, как эти клиенты вливают больше денег в вашу казну.

Но самое главное, она также будет приносить прибыль — в долгосрочной перспективе.

Мало какие компании в мире понимают это лучше, чем британский розничный гигант Tesco. Один из истинных пионеров клиентоцентричного мышления, Tesco продолжает считаться одним из лидеров в клиентоцентричной мысли по сей день. И заслуженно; эта компания, возможно, не изобрела клиентоцентричность, но она, безусловно, прошла долгий путь к её совершенствованию.

Через свою чрезвычайно успешную и постоянно расширяющуюся программу лояльности Clubcard, впервые представленную в 1995 году, Tesco за последние два десятилетия стремилась как лучше понять на макроуровне, какие маркетинговые инициативы, промоакции и продажи работают в масштабе всей компании, так и спуститься на микроуровень к каждому отдельному клиенту и инициировать взаимодействие между компанией и клиентом, которое заставляет каждого из этих клиентов чувствовать себя ценным — и в процессе генерировать ценность для компании.

Целые книги были написаны о клиентоцентричных инициативах Tesco, но на самом деле детали программы довольно просты. Каждый раз, когда держатель Clubcard покупает что-то в Tesco, он получает баллы, которые возвращаются ему четыре раза в год и могут быть использованы, конечно, для покупки большего количества продуктов Tesco. Так что клиент выигрывает. Но Tesco тоже выигрывает. Она выигрывает с помощью данных.

С каждой транзакцией, совершённой по программе Clubcard, Tesco собирает данные о том, что было куплено, сколько было потрачено, где были совершены покупки и многое другое. Другими словами, через программу Clubcard Tesco собирает знания о каждом из своих миллионов клиентов — знания, которые она может использовать (и использует, с огромным успехом) для таргетинга отдельных клиентов с предложениями, скидками или спецпредложениями, специально адаптированными к их желаниям, потребностям и привычкам. В более широком масштабе компания также использует эти данные для определения того, какие типы магазинов строить на разных рынках и даже как должны быть расположены отдельные магазины.

Бесчисленные другие ритейлеры имеют аналогичные инициативы, но немногие подходили к своим усилиям по лояльности клиентов с такой чистотой приверженности, какую продемонстрировал Tesco. Действительно, в своей книге Scoring Points: How Tesco Is Winning Customer Loyalty Терри Хант, Тим Филлипс и Клайв Хамби (один из ключевых деятелей, стоящих за созданием программы Clubcard) пишут, что данные о клиентах, собранные через инициативу Clubcard, направляют многие ключевые бизнес-решения, принимаемые руководителями Tesco.

Это смелое заявление, но у руководителей Tesco есть основания доверять своим данным. До внедрения программы Clubcard Tesco был вторым по величине ритейлером в Британии. Сегодня, во многом благодаря клиентоцентричным идеям, лежащим в основе программы лояльности компании, Tesco занимает первое место на своём домашнем рынке и третье в мире, имея более 4800 точек по всему миру и годовую выручку в $62 миллиарда по состоянию на 2010 год. И хотя за последние полдесятилетия Walmart запустил кампанию по победе над Tesco на его ключевых рынках, клиентоцентричный британский гигант более чем удержал свои позиции; на самом деле, в начале 2011 года лондонская General Dynamics опубликовала отчёт, прогнозирующий, что Tesco будет расти на 7,5% в год до 2015 года. Это был самый высокий показатель во всём розничном секторе — выше даже прогнозируемого для Walmart.

Парадокс клиентоцентричности: что насчёт ваших остальных клиентов?

Как мы только что узнали, основы клиентоцентричности заключаются в том, чтобы идентифицировать, исследовать, обслуживать и получать прибыль от наиболее ценных клиентов вашей компании — то, что мы называем «правильными» клиентами. Это простая идея, которая, признаться, не так проста в реализации. И это потому, что принятие клиентоцентричности требует не меньше, чем полной реструктуризации вашей организации, которая позиционирует её для обслуживания именно правильных клиентов за счёт практически всего остального. Понятно, что многие находят эту лазерную фокусировку на избранных клиентах тревожной, и даже те, кто в конечном счёте признаёт потенциальную ценность клиентоцентричности, часто остаются с одним большим вопросом: как насчёт всех остальных клиентов? Это слон в комнате. Это, как я люблю это называть, парадокс клиентоцентричности.

Давайте на минуту отступим назад. Представьте, что ваша компания только что решила принять клиентоцентричность как свою новую организационную модель. Как только это решение было принято, вы и ваши коллеги приступили бы к работе по перенастройке вашей предположительно продуктоцентричной компании под клиентоцентричную модель. Продуктовые команды были бы упразднены в пользу команд по клиентским сегментам. Процессы исследований и разработок были бы разобраны и перестроены. Новые метрики были бы внедрены для измерения организационного успеха. Программы вознаграждения сотрудников были бы пересмотрены, чтобы отражать клиентоцентричные цели.

Другими словами, каждый аспект организации был бы перенастроен для обслуживания тех желанных избранных клиентов: правильных клиентов. Это был бы радикальный сдвиг. Но как только вы дошли бы до этой точки — как только вы были бы готовы отправиться в ваше клиентоцентричное будущее — я предполагаю, что вы или кто-то другой в вашей фирме мог бы задать тот самый очевидный вопрос: как насчёт всех остальных?

Когда я преподаю клиентоцентричность, мои студенты начинают задавать этот самый вопрос или его вариацию довольно быстро. «Если мы должны заботиться только о правильных клиентах, — спрашивают они, — что именно мы должны делать с остальными клиентами? Мы должны игнорировать их? Отталкивать? Увольнять их?»

Ответ на все эти вопросы, конечно, нет. Потому что, хотя я потратил почти 10 000 слов, рассказывая вам о причинах, по которым продуктоцентричная модель стара и опасно уязвима перед меняющимся глобальным рынком, я сейчас признаю, что даже если вы создадите самую тщательно клиентоцентричную компанию из когда-либо существовавших, вам всё равно нужно будет оставаться продуктоцентричными в значительной степени.

Запутались? Не будьте. Есть логическое объяснение. Как я уже объяснил, переход к клиентоцентричности может быть дорогостоящим. Такие драматические культурные и организационные изменения потребуют огромных затрат времени и усилий. Они также потребуют огромного вливания денег на начальном этапе процесса и периодических вливаний денег на постоянной основе, чтобы поддерживать движение клиентоцентричного шара, пока вы реорганизуете свою компанию.

Чтобы делать клиентоцентричность правильно, вам нужно знать почти всё о своих клиентах, а знание всего о своих клиентах требует ресурсов — людей, технологий, человеко-часов. Это большая гора, на которую нужно взобраться. В долгосрочной перспективе, конечно, я считаю, что эти огромные усилия — эта massive трата времени и денег — могут и будут приносить столь же огромные дивиденды. Но в краткосрочной перспективе есть простая реальность оплаты счетов, выплаты зарплаты и сохранения бизнеса.

Вот где в игру вступают ваши остальные клиенты. Вот где мы признаём парадокс клиентоцентричности. В клиентоцентричной компании, по мере того как мы тратим всё больше и больше времени и денег, фокусируясь specifically на правильных клиентах, оказывается, что нам на самом деле довольно сильно нужны те другие клиенты. Действительно, очень маловероятно, что мы сможем выжить без них.

Не так уж сложно понять почему. В конце концов, в вашей компании — в любой компании, на самом деле — будет намного больше других клиентов, чем правильных. И знаете что? Это совершенно нормально. Желательно даже. Потому что простая математика диктует, что, по крайней мере в краткосрочной перспективе, эти гораздо более многочисленные другие клиенты, вероятно, принесут больше прибыли (коллективно, а не индивидуально), чем правильные клиенты. Это особенно верно — и вот ключевой момент — если вам на самом деле не нужно прилагать много усилий для получения этой прибыли.

Да, вы хотите, чтобы те другие клиенты оставались. Вы хотите, чтобы они покупали ваши продукты и услуги. Вы хотите, чтобы они обеспечивали постоянный приток денег, который позволит вам продолжать вашу работу по капитализации на правильных клиентах. Вы хотите, чтобы эти другие клиенты продолжали быть вашими клиентами; вы просто не хотите тратить ни одной калории, беспокоясь о них. Я предлагаю вам рассматривать этих других клиентов как низко висящие фрукты. Это лёгкие деньги. Они, по сути, балласт, который позволит вам продолжать ваш путь к долгосрочному клиентоцентричному успеху. В этом смысле они остаются не менее важными для вашей компании, чем правильные клиенты.

И в то время как правильные клиенты получают ваши лучшие усилия, другие — нет. И нет, в этом нет ничего плохого. С чисто бизнес-перспективы, на самом деле, это правильный способ ведения дел.

Я всегда подчёркиваю своим студентам, что решение стать клиентоцентричной компанией — это определённо не решение стать бутиковой компанией. Мы, в клиентоцентричном мире, не сторонники сокращения. Мы не хотим уменьшать наш клиентский пул или ограничивать прибыль. Скорее, мы просто заинтересованы в распределении наших ресурсов наиболее эффективным способом. Опять же, давайте вспомним, с чего мы начали эту главу: цель клиентоцентричной фирмы — это точно та же цель продуктоцентричной фирмы. Цель — зарабатывать деньги — много денег — в долгосрочной перспективе. Генерировать огромную прибыль. Расти. Создавать акционерную стоимость.

Просто так получилось, что для того, чтобы делать эти вещи, нам, в клиентоцентричном мире, нужны те самые клиенты, о которых мы открыто можем сказать, что не тратим время на размышления. Они, по сути, как наличные в инвестиционном портфеле. Они предлагают баланс, масштаб, безопасность, стабильность. Вот почему мы не можем захлопнуть дверь перед их носом. Вот почему мы не можем — и не поворачиваемся к ним спиной.

Что подводит меня к моему последнему пункту.

Теперь, когда мы установили, что клиентоцентричным компаниям на самом деле нужны те другие клиенты — те, на которых мы будем едва обращать внимание — было бы справедливо спросить, есть ли в клиентоцентричности что-то лицемерное. Но я уверяю вас, клиентоцентричность не лицемерна.

Хотя мы, в клиентоцентричном мире, продолжаем держать двери открытыми для тех других клиентов, и хотя мы, конечно, хотим, чтобы эти клиенты продолжали покупать наши продукты, а не продукты наших конкурентов, мы также понимаем на очень фундаментальном уровне соотношение затрат и выгод, которое формирует основу наших отношений с этими другими клиентами. Мы хотим, чтобы эти другие клиенты продолжали возвращаться, если они не создают проблем, не тратят наше время и не стоят нам ни цента сверх того, что необходимо для их возвращения. Мы, клиентоцентричные типы, признаём, что нам лучше тратить своё время на беспокойство о правильных клиентах, а не о том, остаётся или уходит один из других клиентов. Именно этим клиентоцентричность отличается от продуктоцентричности.

В нашем мире мы не верим (как, по-видимому, верит Nordstrom), что все клиенты созданы равными. Мы не верим, что клиент всегда прав. Мы не изгибаемся в три погибели, чтобы сделать каждого клиента счастливым. И мы определённо не угодничаем перед клиентами, которые пытаются вернуть комплект использованных шин, которые мы не продавали. Да, нам нужны другие клиенты как коллективный актив, хотя любой из них вполне заменяем. Но мы живём или умираем на основе правильных клиентов — и хотим интенсивно инвестировать, чтобы найти и обслуживать больше таких, как они.

В следующей главе я объясню почему.

Об авторе

Питер С. Фейдер — профессор маркетинга имени Фрэнсис и Пей-Юань Чиа в Школе Уортон Пенсильванского университета. Он также является содиректором Инициативы по аналитике клиентов Уортон (Wharton Customer Analytics Initiative), академического исследовательского центра, сосредоточенного на развитии продуктивного сотрудничества между компаниями, основанными на данных, и ведущими академическими исследователями по всему миру.

Исследования Фейдера основаны на анализе поведенческих данных для понимания и прогнозирования покупательской и потребительской активности клиентов. Он работает с фирмами из широкого спектра отраслей, таких как потребительские товары, интерактивные медиа, финансовые услуги и фармацевтика; большая часть его работы освещает общие закономерности, возникающие в этих, казалось бы, не связанных отраслях.

Фейдер цитировался или упоминался в The New York Times, Wall Street Journal, The Economist, The Washington Post и на NPR, среди других СМИ. Он также получил множество наград за свои преподавательские и исследовательские достижения. В 2009 году Фейдер был назван «Профессором, за которым стоит следить» (Professor to Watch) по версии Financial Times, которая отметила его интерес к «массивам данных о потребителях, которые они генерируют через свои покупательские привычки». Он также входит в редакционные советы ряда ведущих журналов, включая Marketing Science, Journal of Marketing Research и Journal of Interactive Marketing.

О Wharton Digital Press

Wharton Digital Press была основана для вдохновения смелого, проницательного мышления в глобальном бизнес-сообществе. В традициях Школы Уортон Пенсильванского университета и её онлайн-бизнес-журнала Knowledge@Wharton, Wharton Digital Press использует инновационные цифровые технологии, чтобы помочь менеджерам справляться с вызовами сегодняшнего и завтрашнего дня.

Как предпринимательское издательство, Wharton Digital Press предоставляет релевантные, доступные, концептуально обоснованные и эмпирически подтверждённые бизнес-знания читателям, где бы и когда бы они ни понадобились. Форматы варьируются от электронных книг и расширенных электронных книг до мобильных приложений и печатных книг, доступных по технологии печати по требованию. Направленная на широкую бизнес-аудиторию, сфера интересов издательства включает менеджмент и стратегию, инновации и предпринимательство, финансы и инвестиции, лидерство, маркетинг, операции, управление персоналом, социальную ответственность, отношения бизнеса и государства и многое другое.

http://wdp.wharton.upenn.edu

О Школе Уортон

Школа Уортон Пенсильванского университета, основанная в 1881 году как первая в мире бизнес-школа при университете, признана во всём мире за интеллектуальное лидерство и постоянные инновации во всех основных дисциплинах бизнес-образования. Являясь самым всеобъемлющим источником бизнес-знаний в мире, Уортон соединяет исследования и практику через широкое взаимодействие с глобальным бизнес-сообществом. В школе обучается более 4800 студентов бакалавриата, MBA, Executive MBA и докторантов; более 9000 ежегодных участников программ executive education; и сеть выпускников насчитывает 86 000 человек.

http://www.wharton.upenn.edu