Сила глобального бренда

Использование брендинга для долгосрочного роста

DIGITAL PRESS

© 2013 Барбара Э. Кан

Издано Wharton Digital Press Школа Уортон, Пенсильванский университет 3620 Locust Walk, 2000 Steinberg Hall-Dietrich Hall Филадельфия, Пенсильвания 19104

Email: whartondigitalpress@wharton.upenn.edu Веб-сайт: wdp.wharton.upenn.edu

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой-либо форме или какими-либо средствами без письменного разрешения издательства. Названия компаний и продуктов, упомянутые в книге, являются товарными знаками или зарегистрированными товарными знаками их соответствующих владельцев.

ISBN электронной книги: 978-1-61363-025-9 ISBN мягкой обложки: 978-1-61363-026-6

Содержание

Введение

Сегодня бренды должны быть глобальными. Они должны предлагать ценность в разных странах и культурах: быть достаточно гибкими, чтобы допускать разумные расширения бренда и продуктовых линеек, достаточно широкими, чтобы меняться вместе с динамичными рыночными условиями, достаточно последовательными, чтобы не сбивать с толку потребителей, путешествующих физически или виртуально, и достаточно точными, чтобы обеспечивать чёткую дифференциацию от конкурентов.

В эпоху полной прозрачности — одна оплошность может мгновенно облететь мир через социальные медиа — сильный глобальный бренд должен выражать одни и те же базовые ценности независимо от рынка. Если эти базовые ценности нестабильны на разных рынках, аутентичность бренда оказывается под угрозой. Потребители, путешествующие виртуально или физически, будут сбиты с толку, и бренд потеряет свою силу. Если бренд непоследователен в своих ключевых ценностях, потребители непременно укажут на эти расхождения, и когда они начнут это делать, финансовая результативность пострадает.

Но бренды и продукты — не одно и то же. В то время как бренды должны быть глобальными, продукты, выводимые на новые рынки, следует внедрять с чётким пониманием местной культуры и обычаев, а рекламировать, распространять и ценообразовывать с учётом локальных рыночных условий.

Различие между брендами и продуктами стало очевидным в 1985 году. Бренды существовали и до этого, конечно, но ни потребители, ни маркетологи по-настоящему не понимали их истинной силы или того, что они имеют собственную жизнь, независимую от атрибутов продуктов.

Почти без исключения бренды до 1985 года были продукто-ориентированными. Вспомните Coca-Cola, Gillette, Nabisco, Campbell, Lipton, Goodyear и Kellogg. Каждый из них был — и остаётся — очень, очень сильным брендом, но каждый из них, по крайней мере изначально, отождествлялся с конкретными продуктовыми атрибутами, что ограничивало потенциал роста и глобальную репутацию. Другие очень сильные бренды, созданные до 1985 года, такие как Oldsmobile и Kodak, настолько прочно ассоциировались с конкретными продуктовыми характеристиками, что, несмотря на всемирную узнаваемость, не оставляли надежд на будущий рыночный успех.

До 1985 года потребители были готовы платить ценовую премию за определённые бренды, но они редко отождествляли себя с брендом настолько, чтобы страстно протестовать, если аспекты маркетинга бренда менялись нежелательным для них образом. Маркетологи тоже хорошо знали о брендах, но не умели их строить, правильно использовать или поощрять потребителей к установлению отношений с ними.

Так что же произошло в 1985 году, чтобы всё это изменить? В том году компания Coca-Cola представила New Coke и убрала с полок магазинов то, что впоследствии назвала Classic Coke.

Были веские рыночные причины для разработки нового продукта. Coca-Cola была гораздо более крупной глобальной компанией, чем Pepsi Cola, благодаря глобальной экспансии и доминированию на рынках ресторанов и торговых автоматов. Однако доля Coca-Cola отставала в супермаркетах — единственном канале, где потребители могли выбирать самостоятельно. Pepsi Cola запустила рекламную кампанию «Pepsi Challenge», предполагавшую, что потребители предпочитают вкус Pepsi вкусу Coke. В ответ, после значительного рыночного тестирования, Coca-Cola запустила New Coke, вкус которой потребители, казалось, предпочитали в слепых дегустационных тестах.

Чего руководители Coca-Cola не осознали в то время: потребители делали выбор не на основе критических продуктовых атрибутов, таких как вкус, а выбирали продукты из-за лояльности бренду. Долгие годы бренд Coca-Cola ассоциировался с американской провинцией. Coke появлялась в рекламе Нормана Роквелла, в кампаниях Второй мировой войны «Поддержим наши войска» и в рождественских торжествах. Coca-Cola путешествовала по миру с олимпийской сборной США. Квинтэссенционная американская телесемья — Оззи, Харриет, Дэвид и Рики Нельсоны — пили Coke. Coca-Cola была «настоящей вещью». Coke была «тем самым». Когда руководители Coca-Cola убрали Classic Coke с полок, они убрали не просто продукт; они забрали нечто дорогое сердцам своих клиентов. Последующие рыночные исследования показали, что потребители чувствовали себя преданными. «Я бы не расстроилась сильнее, если бы муж мне изменил», — жаловалась одна покупательница.

Эта шокирующая реакция доказала Coca-Cola и всему миру, что потребители лояльны брендам как таковым, а не обязательно их продуктовым характеристикам. Это осознание радикально изменило то, как и учёные, и практики бизнеса думали о брендах. Теперь, более 25 лет спустя, мы накопили значительные знания о том, как работает брендинг. Маркетологи понимают, что бренды — это инвестиции; они имеют ценность сами по себе, сверх вложенного материального капитала.

Обладая этими новыми знаниями, менеджеры смогли создать целостные долгосрочные стратегии глобальных брендов, которые могут обеспечить существенные возможности роста для компании. Сильные бренды имеют более высокую долю рынка, более высокие цены и более высокую маржу. С 1985 года рост 100 крупнейших брендов превысил рост ВВП развитых экономик более чем на 35%.

Потребители тоже отреагировали. Хотя сильные бренды существовали и до 1985 года, новые маркетинговые стратегии хорошо реализованных брендов создали ещё более мощную лояльность. Новое поколение потребителей больше не считает странным отождествлять себя с брендом. Потребители с гордостью носят логотипы брендов.

Бренды часто упоминаются в популярных телешоу, песнях и книгах, потому что они быстро создают многомерность персонажа. И когда Стив Джобс — искусный маркетолог, понимавший новую глобальную любовную связь с брендами — ушёл из жизни, потребители отреагировали, возложив цветы у соответствующего алтаря — магазинов Apple. Бренды воистину стали религиозным переживанием.

Этот рост силы глобальных брендов не случаен. Мы научились строить такие бренды, правильно их позиционировать, создавать эмоциональные связи и постоянно репозиционировать эти бренды, чтобы они успевали за меняющейся рыночной динамикой. Мы также научились измерять эти эмоциональные и символические ассоциации и учитывать экономическую ценность брендов и ценовые премии, которые могут получать брендированные товары. Суть в том, что мы теперь знаем, как использовать бренды и управлять ими для роста компании.

Хорошие бренды — не случайность. Их долгосрочная ценность для компании должна развиваться и управляться со временем. Лучшие бренды формируют отношения со своими клиентами. При этом значения бренда могут также совместно создаваться через сообщества в социальных медиа и стратегии вовлечения клиентов. Решение всех этих вопросов — вызов, с которым сталкивается каждый маркетолог.

От продукто-ориентированных к клиенто-ориентированным брендам

Чтобы понять, как изменились стратегии брендинга, нам нужно взглянуть на базовую механику рынка. В простейшем выражении рынок — это обмен между покупателями и продавцами. Если рассматривать крайности континуума, можно иметь рынок продавца, где вся власть у продавца, или рынок покупателя, где у покупателя есть окончательный выбор и, следовательно, рыночная власть. Очевидно, что стратегии брендинга должны различаться в зависимости от характера рынка.

На рынке продавца, если клиенты хотят ваш продукт, они приходят к вам. В этом случае брендам имеет смысл фокусироваться на атрибутах продукта. Стратегии роста проистекают из разработки новых продуктов на основе общего продуктового опыта или продажи продуктов, которые вы производите, на новые рынки. Когда Coca-Cola разработала новый диетический напиток и назвала его Diet Coke, он стал мгновенным успехом, потому что клиенты понимали, что новый продукт будет иметь атрибуты (вкус колы), схожие с основным продуктом.

Однако большинство рынков сегодня не благосклонны к продавцу. Из-за глобализации, дерегуляции, угрозы появления заменителей и усиления конкуренции рынки стали очень конкурентными, и у покупателей огромный выбор. В этой ситуации убедить покупателя приобрести товар у вас, а не у конкурента, означает сосредоточиться на том, чего хотят клиенты, и предложить то, что они ценят.

Все клиенты неодинаковы, а значит, попытки удовлетворить всех клиентов бесплодны. Рынок покупателя требует стратегий сегментации. Сегментация — это процесс, с помощью которого компания делит рынок на подрынки так, чтобы реакции клиентов на маркетинговые переменные внутри подрынков были схожи, а реакции между подрынками существенно различались. В этой ситуации маркетологи выбирают привлекательный сегмент для таргетинга, и бренды должны развивать эмоциональную, аутентичную связь с целевыми клиентами. Брендам необходимо внушать доверие и надёжность, одновременно формируя сильную лояльность. В сегодняшнем взаимосвязанном мире клиенты узнают о продуктах не только от компаний-производителей, но и от других клиентов. Таким образом, брендам необходимо создавать прочные эмоциональные связи, ориентированные на клиента, которые мотивируют потребителей строить с ними отношения и формировать вокруг них социальные сообщества. Прибыльность достигается за счёт премиальных стратегий ценообразования, долгосрочных отношений с клиентом и кросс-продаж.

Клиенты владеют брендом

Почтение к бренду Apple доказывает, насколько глубокой может быть потребительская лояльность. Такая лояльность существует и за пределами потребительских рынков. Многие IT-специалисты очень верны IBM; производители OEM-оборудования уважают чипы Intel; логисты привержены FedEx. Хотя клиенты реагируют на маркетинговые сообщения компании, они также формируют впечатления на основе собственного опыта. Gap убедился в этом на горьком опыте, когда попытался ввести новый логотип. Логотип продержался всего неделю, прежде чем потребители взбунтовались и заставили Gap вернуться к оригинальному дизайну.

Когда у клиентов формируются прочные отношения с брендом, они становятся его лучшими адвокатами. Многие потребители называют себя ценителями Starbucks или приверженцами Dunkin’. Лояльность к одной сети может быть столь же сильной, как лояльность к спортивной команде. Если стратегия бренда действительно находит отклик у потребителей, они будут рекомендовать этот желанный продукт друзьям и не только. Однако потребители могут также использовать негативный опыт, чтобы наказать бренд, или использовать известность бренда для привлечения внимания к своему делу. Например, PETA часто запускает кампании против известных брендов, потому что знает: такие истории с большей вероятностью попадут в мейнстримные СМИ.

Понимание капитала бренда (Brand Equity)

Все мы можем определить хорошие бренды после того, как они добились успеха. Мы также можем определить колоссальные провалы. Но как узнать разницу до того, как рынок откроет ответ? В этом и состоит цель этой книги: помочь менеджерам строить, измерять и управлять сильными брендами.

Темы, которые я освещу, включают следующее:

• Поскольку клиенты владеют брендом, необходимо понять психологические процессы, которые клиенты используют для оценки брендов. Какие последствия эти психологические процессы имеют для разработки брендов? Какова роль социальных медиа в создании клиенто-ориентированных брендов?
• Сильные бренды лучше позиционированы, чем конкурирующие бренды. Каковы механизмы наилучшего позиционирования бренда? Как строится полный брендовый опыт с учётом не только когнитивных ассоциаций, но и социальных, поведенческих, эмоциональных и культурных ассоциаций?
• Измерение необходимо для понимания того, что означают бренды и как они могут использоваться для добавления ценности компании.
• Мы обсудим наиболее широко используемые качественные методики измерения бренда: лестеринг, ZMET и этнографию.
• Мы обсудим наиболее широко используемые количественные методики измерения бренда (включая измерение узнаваемости бренда, отношений к бренду, эмоций, отношений и удовлетворённости) и две наиболее распространённые коммерческие методики измерения глобального брендинга: BrandAsset Valuator и модель ценности бренда Interbrand.
• Мы исследуем, как бренды могут работать как система для создания ценности. Что такое «дом брендов» против «брендированного дома»? Какую роль играет бренд в стратегиях корпоративной социальной ответственности? Как на стратегии брендинга влияют слияния и поглощения, требующие смешения брендов? Как расширения бренда, кобрендинг и лицензирование помогают достичь роста?
• Мы рассмотрим, как обеспечить актуальность брендов. Каковы лучшие способы репозиционирования бренда, когда он сбился с пути? Как брендам реагировать на кризисы?

Я объединю передовые знания, наработанные учёными и стратегическими бренд-менеджерами за последние 25 лет — включая, что наиболее важно, то, чему бренды научились на реальном рыночном опыте — чтобы добраться до сути того, что делает стратегию бренда великой. Я также покажу, почему великие бренды имеют значение. Сильные бренды — это не просто легко и глобально узнаваемые; они также хорошо позиционированы для получения значительной окупаемости инвестиций. Мало какие другие маркетинговые стратегии могут так надёжно влиять на финансовый результат.

Глава 1. Роль бренда на четырёх этапах процесса покупки

В этой главе:

• Этап жизни: осознание потребности
• Этап планирования: формирование интереса к рассматриваемым брендам
• Этап покупки: желание получить правильный брендированный продукт
• Этап опыта: покупка и повторная покупка
• Размешивая суп в Campbell

Покупка горчицы когда-то была таким простым делом, или, по крайней мере, так казалось. Баночка или бутылка с дозатором? French’s? Heinz? Или Grey Poupon? Добавьте пару региональных фаворитов — и это была, пожалуй, вся вселенная, из которой большинство потребителей горчицы делали свой выбор.

Реклама влияла на фактический выбор, как и множество других факторов. Вы хотели ту горчицу, которой делились двое парней в Rolls-Royce? Покупайте Grey Poupon. Или вы хотели горчицу, которая непременно навевала бы мысли о бейсбольных стадионах и пикниках в День независимости? Это French’s. Но выбор был ограничен, а места продаж предсказуемы.

Всё изменилось. Загуглите фразу «best mustards» — и seriouseats.com выдаст вам результаты дегустации 39 видов горчицы в шести широких категориях: лучшая жёлтая, лучшая дижонская, лучшая деликатесная и острая коричневая, лучшая медовая, лучшая с цельными зёрнами и лучшая «прочая» (включая «сильнее всего прочищает пазухи»). Есть六угольные банки и органические варианты, а также собственные торговые марки магазинов (Trader Joe’s и Whole Foods 365), которые для некоторых потребителей значат больше, чем традиционные бренды. Этот ассортимент горчицы, кажется, просто один из обыденных примеров мира, утопающего в выборе.

Этап жизни: осознание потребности

Потребители — прежде всего люди, проводящие большую часть времени в повседневных заботах. Ключевая цель бренда — быть актуальным и заметным. Бренды становятся актуальными, когда потребители решают, что у них есть потребность или желание, которое может быть удовлетворено покупкой. Иногда это желание вызвано естественным событием: кто-то голоден и решает купить что-нибудь поесть. Или тостер сломался и его нужно заменить. Иногда желание спровоцировано рынком: BMW объявляет о выпуске новейшего спортивного кабриолета, и внезапно появляется «потребность», о которой покупательница и не подозревала. Или в ежедневной газете публикуется новый рецепт, создающий желание купить бренды из списка ингредиентов. Иногда триггером служат действия других людей. Дуэйн Уэйд из «Майами Хит» начинает носить очки без линз — и они становятся обязательным атрибутом для ночного выхода на Саут-Бич. Потребности могут быть вызваны изменением жизненного статуса: люди женятся, переезжают, рождаются дети — и нужно совершать всевозможные покупки.

Бренды сами могут вызывать потребность

Даже когда жизненные обстоятельства не инициируют процесс покупки, это могут сделать сами бренды. Apple очень успешно ассоциирует свой бренд с инновациями, которые создают потребности, о существовании которых потребители не подозревали. До появления iPad большинство людей не знали, что их жизнь неполна без электронного планшета, не говоря уже об iPad 3. FedEx создала потребность в срочной доставке писем и важных документов ещё до того, как юристы и бухгалтеры осознали эту необходимость.

Бренды также могут вызывать желания через расширение продуктовых линеек. Snapple и Ben & Jerry’s придумывали экзотические вкусы, побуждая потребителей искать разнообразие в выборе, что часто вело к более высокому потреблению. Hill’s Science Diet для домашних животных аналогично создала потребность в диетическом и здоровом питании для собак и кошек. Бренды могут создавать желания через рекламу в традиционных медиа или через онлайн-напоминания, электронные письма и сайты флеш-распродаж, такие как Gilt.com, RueLaLa.com и Fab.com. Даже если бренды сами не вызывают потребность, они могут оказаться в нужном месте в нужное время, когда потребность возникнет. AT&T продвигает свои услуги, размещая свой номер телефона в бесплатных справочниках для переезжающих, распространяемых Почтовой службой США.

Сильные глобальные бренды обладают высокой узнаваемостью

Как только потребность или желание в продукте или услуге установлены — через естественные события или маркетинговую активность — бренды должны привлечь внимание клиента, чтобы быть рассмотренными. Здесь сильные глобальные бренды имеют критическое преимущество — они уже входят в набор рассматриваемых потребителем брендов, который обычно состоит всего из трёх-четырёх брендов для конкретной продуктовой категории. Сильные бренды также быстро приходят на ум. У них множество связей в памяти потребителей, и это даёт им преимущество в кодировании памяти. Чем больше связей у бренда, тем легче его вспомнить, когда возникает потребность. Слабые бренды могут храниться под общей продуктовой категорией и, таким образом, вспоминаться как продукты (например, баскетбольные кроссовки), а не как бренд (например, Nike или Adidas).

По очевидным причинам бренды стремятся быть на первом месте в нужное время и в нужном месте, но как бренд создаёт высокую узнаваемость? На самом деле, это может быть несколько тавтологично. Сильные бренды имеют большую долю рынка и широкое распространение, а это создаёт высокую спонтанную узнаваемость. Высокая спонтанная узнаваемость обеспечивает лёгкое вспоминание во многих различных обстоятельствах, поощряя рассмотрение и покупку и ещё больше укрепляя бренд.

Для новичков высокая узнаваемость бренда может быть построена через рекламу, сарафанное радио или вирусные стратегии, кампании по связям с общественностью (или трюки!), но даже лучшие рекламные стратегии неэффективны, если потребители не обращают внимания. Сообщение должно пробиваться сквозь информационный шум.

Бренды должны привлекать внимание клиентов

Фокусировка внимания — процесс обработки, который потребитель посвящает конкретному стимулу — может происходить двумя способами: произвольно и непроизвольно.

Произвольное внимание относится к ситуации, когда потребитель активно воспринимает информацию о бренде — но это создаёт несколько препятствий. Во-первых, произвольное внимание формируется точкой зрения потребителя. Потребитель обращает внимание только на те стимулы, которым он подвергался. Если потребители не заходят на вашу веб-страницу или не идут в магазин, где представлен ваш бренд, они его не увидят. Если потребитель совершает покупки только в определённом ценовом диапазоне, а ваш бренд в него не попадает, он снова не заметит ваш бренд. Таким образом, даже если потребители готовы обращать внимание на информацию о вашем бренде, они должны быть ей подвергнуты. А подверженность смещена предвзятыми восприятиями и ожиданиями. Это снова указывает на преимущество в стиле «уловки-22», которым пользуются сильные бренды — они часто единственные бренды, которые потребители замечают.

Вторая проблема с произвольным вниманием: даже если у потребителей есть возможность обрабатывать информацию о вашем бренде, у них должны быть стимул и способность это делать. Как повысить вероятность того, что они будут обрабатывать информацию о вашем бренде? Сделайте сообщение приятным, забавным, удивительным и эстетически привлекательным. Поместите информацию в нужное место в нужное время. Привлеките друзей ваших потребителей, чтобы они донесли сообщение за вас. В этом заключается привлекательность и потенциал социальных медиа-сайтов, таких как Facebook и Pinterest. Если друзьям нравится ваш бренд или они его «пинят», потенциальные потребители с большей вероятностью будут мотивированы и получат возможность обратить внимание на ваше сообщение.

Непроизвольное внимание возникает, когда внимание потребителя привлекается чем-то, чего он не ожидал заметить — громкими звуками, новыми изображениями или неожиданным текстом. Факторы, которые контрастируют (а не ассимилируются) по размеру, цвету, положению и отличительности, как правило, более эффективны. Юмор тоже работает. У потребителей есть естественная потребность в завершённости, поэтому незавершённые фигуры и изображения могут привлекать внимание. Однако внимание может ослабевать по мере адаптации потребителей к стимулам. Еда, которая сначала была волнующей и интересной, часто становится обыденной при повторном воздействии. Аналогично, маркетинговые стимулы должны постоянно обновляться, иначе потребители адаптируются и перестанут их активно замечать.

Один из лёгких способов привлечь внимание — сексуальные намёки. «Секс продаёт» — это поговорка, известная даже школьникам. Но нагота и секс могут дать обратный эффект и вызвать бесконечные проблемы. Как известно, Calvin Klein использовал несовершеннолетних сексуальных моделей для продажи джинсов, и хотя реклама определённо привлекала внимание, она вызвала массовую критику, вынудив компанию отозвать объявления. Abercrombie & Fitch увеличила посещаемость своих магазинов, используя сексуальных моделей в каталогах и магазинах, но часть этой рекламы также зашла слишком далеко, снова вызвав негативную реакцию.

Недавно онлайн-ритейлер Zappos начал использовать обнажённых моделей (со стратегически размещёнными цензурными полосами), занимающихся обычными видами активного отдыха, такими как бег трусцой или езда на скутере. Реклама с слоганом «Помочь вам вспотеть, не нарушая закон» призвана привлечь внимание к новому фокусу Zappos на одежде. Кампания, включающая цифровую рекламу, а также печатную с QR-кодами, демонстрирует формы и изгибы разных типов телосложения. Если потребитель нажимает на QR-код, он попадает на мобильный сайт Zappos, где может посмотреть видео или выбрать наряды для модели. И, конечно, если захочет, он может купить товары прямо со своего смартфона.

Этап планирования: формирование интереса к рассматриваемым брендам

Насколько бы трудно ни было привлечь внимание к вашему бренду, ещё труднее заставить кого-то серьёзно рассмотреть его покупку. В местном супермаркете я однажды насчитал более 50 брендов газированных напитков на полке. То, что средний потребитель может назвать, возможно, 12 из них, не глядя на полку, иллюстрирует сужение, происходящее из-за слабой узнаваемости брендов. Но даже среди этого десятка средний покупатель рассмотрит возможность покупки максимум трёх-четырёх. Какие именно три или четыре будут рассмотрены (из первоначальных 50) — это вопрос управления информацией, которую потребители получают о вашем бренде с течением времени. Как потребитель фильтрует сообщения вашего бренда? Сколько поиска она готова совершить? Как эта информация обрабатывается и через какую призму? И, наконец, какова способность вашего бренда запоминаться чётко, позитивно и уникально?

Внимания недостаточно; люди должны «уловить суть». Бренду нужно внимание, чтобы иметь силу, но это только начало. Потребители должны как заметить бренд, так и понять его сообщение. Если потребители сталкиваются со слишком большим объёмом информации, они, скорее всего, заблокируют её всю. Кроме того, у потребителей должна быть способность обрабатывать информацию. Это произойдёт, только если информация достаточно проста для понимания и если у потребителей достаточно времени для её обработки. JCPenney недавно попыталась перепозиционировать свои магазины с новой стратегией ценообразования «fair and square» (честно и прямо). Потребители обратили внимание, но не поняли, в чём заключается новая стратегия, и продажи в сопоставимых магазинах упали почти на 20%.

Более успешный способ вызвать интерес — переосмыслить продукт. Возвращаясь к бренду, упомянутому в начале этой главы: горчица French’s, производимая Reckitt Benckiser, более ста лет считалась вкусной добавкой к хот-догам, гамбургерам и сэндвичам. Но French’s хотел найти новые применения и новых пользователей, поэтому он переосмыслил свою горчицу как пряный ингредиент в изысканных рецептах. Рекламная кампания представила горчицу French’s как ключевой ингредиент в блюде из лосося, подаваемом с бокалом вина. Этот образ меняет не только интерес к бренду — от приправы к ингредиенту — но и контекст — от бейсбольного стадиона к элегантному званому ужину. Кампания дополняется страницей в Facebook, которая ежедневно освещает новые рецепты с использованием горчицы.

Память потребителей о брендах формируется ожиданиями

Будут ли потребители рассматривать ваш бренд (если они не рассматривали его раньше), зависит от того, готовы ли они искать информацию. В целом объём поиска является функцией интуитивного анализа выгод и затрат. Если существует воспринимаемая выгода от затрат времени и усилий на поиск информации, потребители будут это делать; если нет — они «удовлетворяются» (satisficing) или останавливаются на «достаточно хорошем».

В категориях частых покупок — таких как зубная паста, туалетная бумага или жидкость для мытья посуды — особенно там, где цена ошибки невелика — потребители часто вообще не занимаются поиском. Вместо этого они полагаются на предвзятые ожидания относительно категории и брендов, которые они знают. Если обстоятельства меняются, возможно, из-за отсутствия товара или изменения цен, потребители могут быть готовы искать больше. Когда на рынок выходит что-то новое — бренд или характеристика — потребители могут проявить готовность к поиску. В категориях нечастых покупок, где предвзятых ожиданий не существует, потребители обычно проводят более тщательный поиск перед покупкой.

В любом случае, эта вновь собранная информация будет интерпретироваться не в вакууме, а вместе с существующими ожиданиями. Информация, которая отличается от ожиданий потребителя, является более диагностичной, а негативная информация более заметна, чем позитивная. Потребители склонны запоминать очень заметные атрибуты, а не делать тонкие суждения. При этом потребители не ищут опровергающие доказательства; вместо этого они подвержены тому, что известно как предвзятость подтверждения (confirmation bias). Они воспринимают информацию, которая поддерживает или подтверждает то, что они, как им кажется, уже знают, и склонны игнорировать или отвергать информацию, противоречащую предвзятым представлениям. Это затрудняет для бренд-менеджеров изменение устоявшихся представлений.

Но есть хорошие новости для брендов, которые в прошлом, возможно, не могли пробить стену потребительской апатии или негатива: люди прислушиваются к мнению своих друзей и других личных влиятельных лиц. Сегодня социальные медиа, такие как Facebook и Twitter, предоставляют площадку для обмена мнениями. Через онлайн-отношения существующие лояльные клиенты могут убедить новых клиентов присоединиться к «брендовозу».

Схемы бренда — это наборы ассоциаций бренда в памяти

Каждый бренд, слабый или сильный, имеет идентифицируемый набор ассоциаций, хранящихся в долговременной памяти потребителя. Эта схема бренда (brand schema) представляет собой структуру знаний, или сеть мыслей и воспоминаний, связанных с брендом. Информация, такая как название бренда и его характеристики, оценочная реакция на бренд и его маркетинг, хранится в узлах, соединённых ассоциативными связями. У сильных брендов структуры потребительских знаний развиты лучше, чем у слабых.

Эта структура знаний в памяти также называется семантической ассоциативной сетью — слова о бренде, связанные в памяти. Когда что-то активирует один узел в сети, импульс распространяется и активирует другие узлы. Некоторые связи сильны, потому что они хорошо натренированы; другие слабее. Уровень абстракции также варьируется. Одни связи конкретны (например, функциональные или эксплуатационные атрибуты), другие более абстрактны (например, черты личности или опытные ценности). Некоторые из связей более уникальны для бренда; другие более общие для продуктовой категории. Связи могут быть позитивными, негативными, автобиографическими или просто нейтральными. Полная ассоциативная сеть, или схема, представляет собой полный пакет связей, которые всплывают в памяти при упоминании бренда, и отражает полный набор ожиданий человека относительно этого бренда.

Например, схема для бренда McDonald’s может включать жёлтые арки, Рональда Макдоналда, гамбургеры, фаст-фуд, картофель фри, семью и «место, куда я хожу после школы». Каждая из этих ассоциаций может запустить другой набор ассоциаций, более удалённых от основного значения бренда. Например, семья как ассоциация может быть связана с другими семейными видами деятельности. Эти схемы бренда можно рассматривать почти как потоки сознания, начинающиеся с бренда как якоря. Эти схемы часто изображаются в виде диаграмм с брендом в центре и ассоциациями в виде связанных звеньев, присоединённых к нему, причём более сильные связи ближе к бренду, а более слабые — дальше от центра.

Когда собирается новая информация о бренде, она оценивается через эту существующую схему бренда. Если новая информация соответствует схеме, она обычно принимается, и схема бренда (или образ) дополнительно развивается. Но если новая информация не соответствует существующей схеме бренда, она, скорее всего, будет отвергнута. Таким образом, эти схемы критически важны для понимания бренд-менеджером, потому что, по сути, они указывают, что именно потребитель готов принять в отношении бренда. Как мы увидим в главе 5, схемы бренда также формируют основу для того, насколько далеко бренд может быть растянут для обеспечения нового роста. Например, как следует из упомянутой схемы, потребителям может быть трудно ассоциировать здоровые закуски с McDonald’s, даже если на самом деле его пункты меню могут быть более питательными, чем некоторые альтернативы. Это сложная проблема, с которой McDonald’s пришлось столкнуться, пытаясь ответить на общественные претензии относительно аспектов здоровья своей еды.

У сильных брендов чёткие образы

У сильных брендов лучше развиты структуры потребительских знаний, и связи уникально ассоциируются с брендом. Google, Coca-Cola, Macy’s, Visa и Ikea — все это чётко дифференцированные бренды, и у потребителей есть обширный опыт взаимодействия с ними. Для более слабых брендов ассоциации могут храниться под продуктовой категорией, а не под конкретным брендом. Вспомните American Airlines, TV Guide или Kleenex. Все три утратили чёткую брендовую структуру и теперь более обобщённо ассоциируются с продуктовой категорией.

Какой бы набор рекламных средств ни использовался, чтобы поддерживать силу бренда, образ должен быть последовательным в каждой точке контакта с потребителем. Образ может быть функциональным или связанным с производительностью, либо абстрактным и метафорическим. И наконец, сильные бренды чётко и легко представляют себя потребителям, без противоречивой, запутанной или избыточной информации.

Этап покупки: желание получить правильный брендированный продукт

Когда потребители решают, какой бренд в итоге выбрать, они часто делают ценово-качественные умозаключения: стоит ли цена, которую я плачу, того качества, которое я получаю? Такие компромиссы очень сложны даже для опытного покупателя. Более того, предпочтения клиентов не фиксированы и часто формируются на ходу в зависимости от контекста выбора. Даже если потребители могут точно оценить свои собственные вкусы в данный момент, им может быть трудно прогнозировать будущие предпочтения, если, как это часто бывает, покупка и потребление не происходят одновременно.

Когда у потребителей нет времени или опыта для детального анализа компромиссов, они склонны полагаться на периферийные сигналы или прибегать к эвристикам (когнитивным ярлыкам). В этих ситуациях бренды с очень сильными образами, внушающие доверие и уверенность, часто становятся выбором по умолчанию. Вместо того чтобы тщательно изучать одежду и смотреть на мастерство изготовления, потребители могут оценивать её целостно и решать, что люксовый бренд, скажем Burberry или Louis Vuitton, гарантирует высокое качество. Этот процесс особенно активен, когда качество неоднозначно или когда выбор кажется рискованным. Страховые компании и банки тратят много денег на маркетинг своих брендов именно по этой причине. Кроме того, если клиент чувствует ответственность за свой выбор, сильное имя бренда может помочь оправдать решение.

Эмоциональные реакции на бренды

Потребители могут также выбирать бренд из набора рассматриваемых, если они испытывают к нему сильные эмоции, даже если не могут рационально обосновать эти эмоции. Сильные бренды порождают чувства тепла, веселья или волнения, наряду с чувствами безопасности и социального одобрения. Мы знаем, что эмоциональные связи с брендами особенно важны для прогнозирования выбора. Именно поэтому так много потребительской рекламы — как в традиционных медиа, так и на площадках социальных медиа — создаётся для вызывания мощных эмоциональных реакций на бренд.

Владение сильными брендами также может давать статус. Особенно это заметно на крупнейшем в мире развивающемся рынке — в Китае. Потребность демонстрировать статус восходит к Культурной революции 1960–70-х годов, когда костюмы Мао обеспечивали единство через одинаковость, но иерархию через детали. Можно было мгновенно определить чьё-то место в иерархии по количеству карманов (четыре, два или ни одного) на его костюме Мао. Аналогично, ношение люксовой сумочки Louis Vuitton теперь указывает на место в иерархии статуса. Китай уже является вторым по величине рынком люкса в мире после Японии, и ожидается, что к 2020 году он займёт первое место.

Критическая роль доверия

В дополнение к эмоциональным реакциям на бренды, потребителям обычно нужно доверять бренду, чтобы купить один из его продуктов. Недавнее исследование BAV Consulting, группы, проводящей одно из крупнейших в мире исследований брендов и входящей в состав WPP Group, показало, что доверие стало ещё более важным со времён глобальной рецессии 2008 года. На рубеже нынешнего века опросы показывали, что люди доверяют почти половине всех брендов. К 2009 году это число сократилось почти вдвое — с 49% до 25%. Бренды банков, страховых и финансовых услуг пострадали особенно сильно, но доверие снизилось во всех отраслях. До 2008 года доверие было одним из наиболее важных, но также одним из наименее дифференцирующих из 48 атрибутов имиджа BAV. С общим снижением доверия, по словам BAV, доверие теперь стало «новым чёрным» — главным дифференциатором.

Данные BAV также показывают, что одним из главных факторов доверия к брендам после 2009 года являются рекомендации клиентов. Традиционные широковещательные сообщения, исходящие от бренда, гораздо менее эффективны для установления доверия, чем рекомендация друга в социальных медиа. Размещение тега Facebook на вашем сообщении указывает на то, что вы готовы позволить другим в мире социальных медиа обсуждать ваш бренд и сообщение, и это передаёт подразумеваемую прозрачность и вдохновляет на общественный договор. Таким образом, тег Facebook или Twitter становится значком, который, по-видимому, как гарантирует, так и символизирует доверие.

Предположительно, нечестный бренд не смог бы выдержать проверки в мире социальных медиа. Как и всё в мире брендинга, доверие также необходимо постоянно заслуживать. В базе данных BAV есть свидетельства того, что растущая самонадеянность, если она останется безудержной, брендов Apple, Facebook и Google может угрожать их конечной надёжности. Компании не должны фокусироваться на конкретных брендах социальных медиа текущего момента, а скорее на роли рекомендаций и социального влияния как предиктора доверия к бренду. По терминологии BAV, компаниям следует думать о «социальном как о бизнес-модели».

Этап опыта: покупка и повторная покупка

Сильные бренды — это те, которым потребители остаются лояльными с течением времени, а сильнейшие — те, с которыми клиенты формируют отношения и становятся их адвокатами. Apple — такой бренд. Его клиенты не только демонстрируют яростную, почти религиозную лояльность, но и чувствуют потребность обращать других. Потребители, имеющие прочные отношения с брендами, готовы участвовать в дискуссиях в чатах и заниматься деятельностью в Facebook или Twitter, связанной с их брендами. В следующей главе мы поговорим о том, как компания может помочь создать эти прочные отношения, обеспечивая дифференцирующий брендовый опыт. Здесь мы сосредоточимся на точке зрения клиента.

Отношения клиентов с брендами

Отношения с брендами выходят далеко за рамки транзакций покупки или повторной покупки. С точки зрения клиента, моменты до потребления, во время потребления и после потребления также имеют значение. Отношения с брендами, как и личные отношения, строятся со временем через серию позитивных взаимодействий. Здесь больше не обязательно значит лучше; значение имеют осмысленные взаимодействия.

Когда потребители полностью вовлекаются в бренд, они могут сформировать так называемое сообщество бренда (brand community). Как определили исследователи из Университета Иллинойса Томас О’Гуинн и Альберт Муньис, есть три определяющих фактора таких сообществ: общее осознание общности, наличие общих ритуалов и традиций и общее чувство моральной ответственности. В качестве модели можно посмотреть на Harley-Davidson. Компания получает множество преимуществ от низовых мероприятий, посвящённых воспринимаемому образу жизни, основанному на её бренде.

Фундаментально для такого типа лояльности — идея о том, что клиенты покупают аутентичную философию и ценности бренда. Бренды с более высокой целью своей миссии вызывают приверженность клиентов. Вспомните Warby Parker, онлайн-компанию по продаже очков, которая дарит одну пару очков за каждую проданную.

Другой способ повысить «липкость» бренда — геймификация. Интересные игры вокруг бренда могут создавать темы для разговоров, социальную валюту и привязанность к бренду. Например, Green Giant, пищевая компания, принадлежащая General Mills, объединилась с FarmVille (онлайн-игра Zynga), чтобы извлечь выгоду из маниакальной привязанности потребителей к игре. Специальные этикетки на продуктах Green Giant Fresh содержали наклейки, позволяющие потребителям получать бесплатную Farm Cash. Tabasco создала игру для Facebook под названием Pass the Tabasco, в которой клиенты зарабатывают очки, загружая свои видео о том, как они используют Tabasco с едой.

Повсеместность мобильных технологий и онлайн-взаимодействия предоставляет бесчисленные механизмы для вовлечения клиентов в бренд и социализации вокруг него. И это многое значит: вовлечённые потребители демонстрируют большую лояльность, связь, эмоциональный резонанс и доверие. С этой целью бренды должны реагировать на комментарии или жалобы, высказанные публично или на форумах в социальных медиа.

У Southwest Airlines несколько сотрудников, занятых полный рабочий день, посвящены мониторингу онлайн-активности и социальных медиа о своём бренде, и они также используют внешних партнёров. Хотя цифры быстро меняются, в какой-то момент у авиакомпании было 12 миллионов ежемесячных посетителей веб-страницы, 1 миллион подписчиков в Twitter и 1,3 миллиона «лайков» в Facebook. Southwest старается предоставлять значимый контент для тревел-блогеров, заядлых путешественников и фанатов бренда и поощряет сотрудников также вносить контент. Авиакомпания также стремится персонализировать взаимодействие и отвечать как можно большему числу клиентов, особенно когда у клиента есть проблема или вопрос. Вся эта деятельность создаёт личную связь между Southwest и её лояльными пассажирами.

Стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которые приводят к непрерывным, релевантным и персонализированным коммуникациям между брендом и клиентом, улучшают удержание клиентов и прибыльность, формируют лояльность и увеличивают долю кошелька (share of wallet). Таргетинг правильного клиента с правильным предложением в правильное время через правильный канал (что требует значительных возможностей анализа данных) одновременно повышает ROI и укрепляет капитал бренда. Как мы обсудим в главе 5, этот увеличенный капитал бренда может затем стать платформой для значительного роста.

Похвала или порицание после покупки

Исследования показали, что большинство клиентов не жалуются после покупки продукта. Однако из тех, кто жалуется, 95% удовлетворяются удовлетворительным ответом и в конечном счёте повторно покупают бренд. Даже когда ответ неудовлетворительный, 30% совершают повторную покупку, если компания не игнорирует жалобу. Скорость ответа также имеет значение. Быстрое решение проблемы, особенно если она незначительна, приводит к сильной лояльности в будущем. Мораль: даже если у вас нет утешительного ответа, быстро признайте проблему клиента.

Размешивая суп в Campbell

Компания Campbell Soup — производитель и маркетолог брендированных продуктов удобного питания с почти $7,7 миллиарда чистого объёма продаж — ведёт операции во многих странах мира. Campbell предлагает продукты, ориентированные на простые блюда, печёные закуски и полезные напитки. Её самые известные бренды — это те, в честь которых названа компания, те, что Энди Уорхол увековечил своей знаменитой картиной с банкой томатного супа Campbell’s. Но даже исторические, культовые бренды могут потерять привязанность потребителей и выйти из фавора. Чтобы оставаться актуальными и современными, в Campbell осознали, что должны заново значимо встроить свой бренд в жизнь потребителей. Используя стратегию, основанную на поэтапном процессе принятия решений, описанном ранее, Campbell восстановил капитал бренда, обращаясь к потребителям как дома, так и в магазине.

Нацеливаясь на этап жизни потребителей, Campbell признал, что домашние хозяйки — существа привычки и что большинство домохозяйств имеют репертуар из 11–15 блюд, которые они постоянно повторяют. Campbell был явно заинтересован в привлечении новых клиентов к своему бренду, поэтому искал способы сначала побудить домохозяек задуматься о приготовлении чего-то другого, а затем рассмотреть конкретные новые рецепты, включающие продукты Campbell в качестве ингредиентов.

Руководители компании узнали, что их сообщение должно соответствовать образу мыслей потребителя, но этот образ мыслей может меняться в зависимости от местонахождения потребителя. Когда потребители планируют новое блюдо дома, у них, скорее всего, возвышенные цели, например, приготовить что-то полезное. Но когда они рассматривают новое блюдо в магазине, они с большей вероятностью сосредотачиваются на сенсорных аспектах или цене. Дальнейшее усложнение стратегии правильного информирования пришло с пониманием того, что идеи для еды могут приходить в голову в случайные моменты, не обязательно в магазине или на кухне. Чтобы влиять на потребителей в эти ключевые моменты, Campbell использовал интернет и электронную почту для связи с потребителем вне магазина и устанавливал связь через мобильные телефоны для достижения потребителя внутри магазина.

Создание потребности в новом рецепте, и особенно в том, который включает супы, было только частью задачи; компания также должна была убедиться, что потребители рассматривают её бренд. Хотя многие домохозяйки слышали о Campbell и её бренде супов, их не вдохновлял выбор того, что они считали устаревшим и старомодным вариантом — тем, что сидящая дома мать могла подать своей семье, когда они болели. Устойчивое впечатление было таково, что бренд Campbell застрял в прошлом, продукт, более подходящий для сезона гриппа, чем для новой кухни.

Более того, суп Campbell считался искусственным и технологически переработанным, как еда в самолёте. Очевидно, это были не те образы, которые Campbell лелеял. Campbell модернизировал продуктовый опыт и приступил к амбициозной рекламной кампании и переупаковке, чтобы перепозиционировать продукт как вкусную еду для молодых и здоровых людей.

Как будет обсуждаться в главе 6, чтобы стратегия репозиционирования была эффективной, потребитель должен заметить трансформацию и поверить в неё. Чтобы преодолеть этот барьер, Campbell полагался на обширные маркетинговые исследования, используя как качественные, так и количественные методы, чтобы определить, как компания может работать в рамках своей культовой упаковки и впечатлений от бренда, чтобы обновить имидж и сделать его более позитивным.

Всё это помогло привести клиентов в магазин — на этап покупки — но здесь возникли новые проблемы. Исследования компании показали, что потребители считают категорию супов второй по сложности для покупки в продуктовом магазине. Campbell принял вызов. Компания изучила реакции потребителей с помощью биометрических методов и перепроектировала свои полочные дисплеи, чтобы сделать категорию более лёгкой для восприятия, даже при очень быстром сканировании взглядом. После редизайна 94% покупателей указали, что отдел теперь «лёгок для покупок», при этом 86% поставили высшую оценку по шкале рейтинга.

Даже с менее пугающим проходом, обычно только около 50% покупателей проходят по суповому ряду. А из тех, кто проходит, только около 50% совершают покупку, и, конечно, эта покупка не всегда Campbell’s. Сделать так, чтобы ваш бренд выделялся в проходе супермаркета, где покупатели проносятся мимо, не обращая внимания на большинство визуальных стимулов, — непростая задача. Даже если покупатели обращают внимание на проход, они не всегда видят то, что вы хотите им показать.

Ещё одно усложнение заключается в том, что многие покупатели испытывают стресс или разочарование, что делает весь процесс негативным. Чтобы вернуть больше позитивных эмоций в опыт покупок в магазине, Campbell картировал выражения лиц и использовал айтрекинг, чтобы узнать, как покупатели на самом деле сканируют полку с супом. Благодаря этому компания узнала, что покупатели с большей вероятностью испытывают позитивные эмоции, когда обнаруживают на полке что-то привлекательное или удивительное. Синтезируя всю эту информацию, Campbell внедрил радикальный редизайн дисплеев для супа в супермаркетах.

Окончательный вердикт об успешности всей стратегии в поощрении потребителей использовать больше супа ещё не вынесен. Первоначальные тесты позитивны. Больше потребителей ищут ингредиенты для супа, реакции на кампанию бренда более позитивны и эмоциональны, а новые магазинные дисплеи получают положительные отзывы от торговли. Даже без окончательного подсчёта успехов или неудач Campbell усвоил, что построение отношений с потребителями требует понимания всего процесса принятия решений клиентом.

Конечная цель бренда — управлять удовлетворённостью клиентов с течением времени. Сильный, чёткий имидж бренда может создать ожидания, которые помогут потребителям принимать правильные решения и установить постоянное доверие. Сильное позиционирование бренда само по себе является причиной для выбора бренда. После покупки бренды, которые быстро реагируют на сбои и обеспечивают постоянную ценность для будущих покупок, укрепляют качество первоначального решения и строят прочные отношения между брендом и клиентом на будущее. Это, в свою очередь, вдохновляет на рекомендации бренда и евангелизм, который может создать аутентичное сообщество бренда. Такова конечная цель бренда для Campbell.

В следующей главе я исследую фундаментальный принцип брендинга: создание уникального, опытного позиционирования бренда. Это ДНК бренда и то, что отличает его от любого другого бренда. Сильный глобальный бренд — это тот, который правильно позиционировал себя относительно конкурентов и для своего основного сегмента клиентов.

Об авторе

Барбара Э. Кан — профессор маркетинга имени Патти и Джея Х. Бейкера и директор Центра ритейла имени Джея Х. Бейкера в Школе Уортон Пенсильванского университета. Ранее Барбара три с половиной года прослужила деканом и профессором маркетинга имени семьи Шейн в Школе бизнес-администрирования Университета Майами, Корал-Гейблз, Флорида. Будучи деканом в Университете Майами, она запустила новые глобальные инициативы и академические программы, привлекла ведущих преподавателей из некоторых лучших бизнес-школ мира для повышения уровня исследований и преподавания в школе и установила новые партнёрства с бизнес-сообществом. Все эти инициативы помогли школе значительно подняться в рейтингах. Она также основала Глобальный бизнес-форум в Университете Майами, который собрал более 1000 ведущих бизнес-руководителей и профессионалов.

До того как стать деканом в Университете Майами, Кан провела 17 лет в Школе Уортон в качестве профессора маркетинга имени Дороти Зильберберг. Она также была заместителем декана и директором бакалаврской программы Уортон. Она была старшим научным сотрудником Института Леонарда Дэвиса и членом преподавательской группы на кафедре психологии. До прихода на факультет Уортон в 1990 году Барбара преподавала в Школе менеджмента Андерсона при UCLA. Она была приглашённым учёным рекламного агентства Hakuhodo в Токийском университете в 1993 году и приглашённым академиком в Сиднейском университете, Австралия, в 1996 году.

Кан — международно признанный учёный в области поиска разнообразия, лояльности бренду, вопросов розничного ассортимента и принятия решений пациентами. Её исследования дают маркетологам лучшее понимание процесса потребительского выбора.

Она опубликовала более 55 статей в ведущих академических журналах. В период с 1982 по 2006 год она была седьмым по количеству публикаций автором статей в наиболее престижных маркетинговых журналах. Она является соавтором книги Grocery Revolution: The New Focus on the Consumer, которая описывает кардинально меняющуюся индустрию супермаркетов и показывает, как потребители делают выбор в супермаркете.

Кан была избрана президентом Ассоциации исследований потребителей и президентом Совета по политике Journal of Consumer Research, а также была выбрана попечителем Института маркетинговых наук. Она была региональным редактором Marketing Science и заместителем редактора Journal of Consumer Research. Она входит или входила в редакционные советы Journal of Marketing Research, Marketing Science, Journal of Marketing, Journal of Consumer Research, Journal of Behavioral Decision Making и Marketing Letters.

Она получила степень PhD, MBA и MPhil в Колумбийском университете и степень бакалавра по английской литературе в Рочестерском университете.

О Школе Уортон

Школа Уортон Пенсильванского университета, основанная в 1881 году как первая в мире бизнес-школа при университете, признана во всём мире за интеллектуальное лидерство и постоянные инновации во всех основных дисциплинах бизнес-образования. Являясь самым всеобъемлющим источником бизнес-знаний в мире, Уортон соединяет исследования и практику через широкое взаимодействие с глобальным бизнес-сообществом. В школе обучается более 4800 студентов бакалавриата, MBA, Executive MBA и докторантов; более 9000 ежегодных участников программ executive education; и сеть выпускников насчитывает 86 000 человек.

www.wharton.upenn.edu